Comment réenchanter la fonction managériale ?
Longtemps considéré comme une voie royale de réussite professionnelle, le management intermédiaire ne fait plus autant rêver les jeunes diplômés ou les aspirants à une promotion. Multiplication des missions, complexification croissante du rôle, effacement des strates hiérarchiques … La fonction est aujourd’hui fragilisée, et les entreprises sont aujourd’hui attendues pour lui redonner toutes ses lettres de noblesse.
Début 2020, l’Apec publie une enquête sur le rôle de manager intermédiaire, qui confirme l’évolution des attentes de la direction et/ou des collaborateurs à son égard – en termes de responsabilisation, de qualité de vie au travail et de dynamique collaborative. D’après l’étude, quatre managers sur dix estiment que leur fonction est devenue plus difficile qu’avant. Ils sont à la recherche de nouveaux équilibres pour parvenir à remplir leurs différentes missions, et rencontrent de nombreux dilemmes, dont celui de la conciliation entre autonomie des équipes et contrôle de leur activité.
Des pistes concrètes pour revaloriser le rôle et les missions du manager
Plus de deux ans après, la crise sanitaire a laissé des traces, comme l’a rappelé Isabelle Barth en introduction de la dernière session du Cercle du Management, consacrée à l’attractivité de la fonction managériale. Une étude de Malakoff Humanis met en exergue la nette augmentation du nombre d’arrêts de travail des managers, tandis qu’une autre, conduite par le cabinet Empreinte Humaine, révèle une forte proportion de managers en situation de détresse psychologique après les périodes de confinement. La pandémie a donc accentué un malaise déjà existant dans la fonction de management intermédiaire.
Pour la professeure des universités et chercheuse en sciences du management, « l’individualisme se met en place dans la progression professionnelle, et la vision du management est beaucoup moins positive sous l’effet de multiples causes – formation insuffisante, pas toujours de sur-rémunération, multiples demandes et injonctions, risque de perte de son expertise… » Plusieurs pistes d’action peuvent être esquissées pour réenchanter la fonction : réfléchir à ce que veut dire manager, définir les hard et soft skills indispensables à ses missions, former, revaloriser le rôle (statut, rémunération…), apporter de l’autonomie, donner du temps, et positionner le manager en co-constructeur de sens.
Résilience, assertivité et recherche de sens
Pour renforcer l’intérêt pour le management, l’experte recommande plusieurs directions : « Par exemple, favoriser le smart working, dans lequel les salariés sont responsables de leurs résultats ; favoriser la co-construction de l’organisation du travail, avec des consultations associant salariés et managers et des expérimentations ; et prendre soin des managers, grands oubliés de la QVT ».
Les échanges avec les participants du Cercle, animés par Jean-Michel Bormand, chargé d'affaires au sein du Groupe IGS, ont mis en lumière plusieurs retours d’expérience de managers de terrain et de recruteurs.
Parmi les principaux enseignements : le besoin de résilience et d’assertivité face aux multiples attentes ; la réflexion sur soi, et sur son positionnement vis-à-vis de la gouvernance ; l’importance prise par la recherche de sens et de valeurs, y compris dans l’aspiration à devenir manager ; et la volonté de diversifier les profils pour recruter sur des postes de middle management.
Isabelle Barth s’est également fait l’écho des participants en rappelant que « les écoles et organismes de formation doivent mieux s’adapter à la réalité actuelle du métier, et de sa complexité ». Tous ont aussi insisté sur l’importance de revisiter la représentation du métier, pour l’aider à (re)gagner en attractivité.
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