Mobiliser l'engagement des collaborateurs

Le module décrira une méthode en 5 étapes :

• Comment définir un modèle opérationnel cible ("As-Is and Should be")
• Réaliser une macro-GPPP et focalisée sur les secteurs, métiers et emplois impactés
• Etablir un scénario de conduite du changement basé sur des grilles d'analyse
  - Lewin = "Unfreeze-Change-Refreeze"
  - Kübler-Ross = "Courbe du Deuil"
  - Lewin = "Force Fields Analysis"
  - Beckhard / Harris = "Equation du changement"
  - Leavitt = "Le diamant du changement"
  - Bridges = "La théorie des transitions"
  - Le modèle de Burke & Litwin
  ​​​​​​​- Glenn = "Futures Wheel")
• Adopter une démarche : construire le scenario, planifier les actions et mise en place (suivi d'indicateurs d'alerte)
• Déterminer les dispositifs adéquats et adaptés pour maintenir un dialogue social ouvert

• Définition de la notion d'engagement et ses trois expériences : émotionnelle - rationnelle - capacité à agir
• Etablir les liens entre les enquêtes de satisfaction au travail - bien-être au travail - climat social et la notion d'engagement (marquer la différence avec le bonheur au travail)
• Présentation de la théorie de l'autodétermination (Deci, Ryan, 1985 et 2002) et sa relation avec la capacité d'agir ("Agency")
• Définir la notion d'expérience collaborateur
• Identifier les facteurs qui influencent l'expérience collaborateur
• Le cadre de travail lié tant à l'environnement physique et digital qu'à l'efficacité des processus ou à l'usage d'équipements adéquats
• La trame relationnelle : fréquence de interactions humaines, nature, degré de cordialité ou de tension, pratiques managériales, perspectives d'évolution, etc.
• La nature du travail c'est-à-dire la mission à accomplir à court et long terme, le plaisir éprouvé dans le travail et l'utilité dégagée par l'atteinte des objectifs
• Développer les liens avec les expériences au travail : expérience subjective valorisée par la reconnaissance, expérience objective par la performance et expérience collective par la solidarité (PY. Gomez)
• Mesurer par une approche de groupes restreints mais représentatifs de collaborateurs ("Focus Group"), sur les facteurs et critères qui impactent le plus leur expérience collaborateur

• Introduction - En quoi le thème est aujourd'hui plus essentiel qu'avant ?
• Les aspirations des individus au travail (Enquêtes Réponse - DARES, 2017 et European Working Conditions Survey - Eurofound, 2015)
• Quels sont les mécanismes en jeu du bien-vivre au travail ?
• Comment développer le bien-vivre au travail ?

Manager une équipe n'est pas un processus, c'est plutôt :

• Trianguler entre soi / manager (valeurs, histoire, personnalité, croyances, etc.), les équipiers (valeurs, histoire, personnalité, croyances, etc.) et un environnement (histoire, valeurs, contexte, modes opératoires) pour atteindre des objectifs - Partager une manière de voir l'organisation, la contribution collective, etc. - Tracer un horizon qui décrit une perspective collective à terme - Faire progresser chacun dans l'équipe et l'équipe elle-même
• Adapter son style : directif, persuasif, délégatif et participatif selon chacun, selon le contexte, selon l'objectif

Cerner les stades de développement d'une équipe (Tuckman) et les effets de perturbation du changement de membres dans l'équipe

Accompagner les managers opérationnels pour développer le bien-vivre d'équipes performantes

- Le coaching du manager dans son rôle RH

• Accompagnement de l'entretien individuel
• Aide à l'animation d'équipe

• De la présentation des quatre quadrants (perspectives intérieure, extérieure, individuelle et collective) de Wilber ou comment caractériser une situation dans laquelle se meut un individu
• Utiliser une posture de coach pour renforcer des capacités de leadership chez l'individu (collaborateur ou manager : l'accompagner sur sa cohérence personnelle et son rapport aux autres), d'une équipe (accompagner la performance collective d'un groupe vers un mieux-être collectif)
• Identifier les quatre styles : directif, persuasif, participatif et délégatif du leadership et les quatre niveaux de maturité (modèle leadership situationnel)
• Créer un cercle vertueux entre collaborateurs / managers et RH pour développer des capacités d'innovation managériale dans l'entreprise
   

Elaborer une stratégie hommes, créatrice de valeurs

Piloter la transformation et la digitalisation de la fonction RH

Accroître l'attraction / acquisition de talents en relation avec la stratégie de l'entreprise

Développer et fidéliser les talents

Mobiliser l'engagement des collaborateurs

Dialoguer avec les parties prenantes : dialogue social et RSE

Anticiper et manager les risques sociaux