Middle Management, une fonction au coeur de la transformation de l'entreprise

Partie prenante de la concrétisation de la stratégie, coach et animateur d’équipe, donneur de sens, garant des fondamentaux… Les managers intermédiaires doivent jouer les équilibristes entre plusieurs rôles, d’autant plus dans des contextes de transformation interne. Encore faut-il être outillé pour contribuer à cet enjeu majeur.

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Comme l’ont confirmé les retours d’expérience lors de la matinale organisée par le Groupe IGS Formation continue, le 5 novembre dernier, il est essentiel de les accompagner dans le développement de leurs compétences.
L'entreprise Générale de Téléphone a adopté cette démarche ces dernières années. En 2015, la filiale d’Orange a totalement transformé son réseau de magasins, avec notamment un nouveau concept dédié à la vente d’accessoires de téléphonie mobile et l’intégration de 80 points de ventes franchisés. « Nous avons donc décidé de définir une culture et des objectifs communs, avec des conséquences en termes de relation clients et de compétences métiers, précise Lydie Colin, responsable innovations et GPEC de l’enseigne. Des parcours de développement des compétences ont donc été mis en place, avec pour fil conducteur un référentiel de management « construit de façon collégiale avec les middle managers et centré sur les valeurs-clés et les comportements associés ». 

Un impact positif sur les modes de travail et les résultats commerciaux

Ce référentiel, qui cible quatre axes de progrès – gestion des priorités, rituels de motivation, accompagnement de la montée en compétences, partage des exigences – a été pris en main par les responsables de magasin. « Ils ont formalisé des solutions pour chaque axe, déclinées en mode opératoire appropriable par leurs homologues, indique Frédéric Moncho, responsable du déploiement opérationnel de Générale de Téléphone. Mises en ligne sur la plateforme collaborative, elles permettent de renforcer la communauté des middle managers. » Dernières étapes de la démarche : la création et le déploiement de trois parcours de développement – pour les directeurs de magasin, les managers adjoints et les coachs de vente. 
Comme l’explique Frédéric Boutelet, responsable projet pour le Groupe IGS Formation continue, « ils comportent un tronc commun, basé sur le référentiel, et des spécificités propres à chaque fonction ». Expérimentés dans huit magasins-tests, ces parcours ont été affinés avant d’être proposés à l’échelle de l’entreprise. Un premier bilan révèle des résultats positifs, pour Lydie Colin : « On voit émerger des modes de travail collaboratifs, de nouveaux comportements de la part des collaborateurs. Et les résultats commerciaux sont en hausse, tout comme les indicateurs d’expérience client. »

Une formation associée à un bloc de compétences et un titre

C’est également une volonté de transformation organisationnelle qui a poussé CBRE à proposer un parcours de dix jours dédié au management intermédiaire. Spécialisé dans le conseil en immobilier d’entreprise, le groupe propose 14 offres de service. « Cela correspond à 14 silos, que nous avons voulu mettre en musique pour s’accorder sur un modèle commercial commun, souligne Mickaël Jacquemin, DRH de CBRE France. Notre enjeu est que chacun, en interne, soit capable de traduire l’ensemble de notre savoir-faire auprès des clients, au-delà de son propre silo. » L’entreprise a donc travaillé sur l’évolution de la culture managériale, à la fois pour développer la coopération interne et promouvoir des commerciaux au poste de middle manager. 
Le parcours de formation, qui vise à développer une posture managériale en phase avec la nouvelle stratégie, a déjà accueilli 120 personnes depuis 2015. « La formation est associée au bloc de compétences “manager ses équipes” du titre Responsable d'Unité Opérationnelle », ajoute Stéphane Trignau, chef de projet pédagogique pour le Groupe IGS Formation continue. Au cœur de la pédagogie, un projet collectif est dédié à l’expertise immobilière, tandis qu’un projet-conseil individuel vise à apporter des solutions opérationnelles à l’entreprise. L’un d’eux concernait l’amélioration de la place des femmes dans l’entreprise et du leadership féminin : « Comme d’autres, il a été concrétisé par des actions spécifiques, se réjouit Mickaël Jacquemin. Dès la formation, les managers intermédiaires sont donc mis en situation d’apporter leur pierre à l’amélioration organisationnelle.»