Rémunérer et développer les compétences

La notion de compétences distinctives ou compétences cœurs

• La différence entre compétences-clés et compétences distinctives (ou cœurs)
• La définition de la compétence distinctive
• Les liens avec la stratégie de l'entreprise

La gestion des compétences distinctives dans le temps

• Identification des compétences distinctives
• Evaluation à 3 ans : obsolescence, stabilité ou émergence

Un plan de remédiation plutôt qu'un plan de restructuration

• Coûts comparés d'un plan de remédiation versus un plan de licenciement : coûts directs et indirects (réputation, perte d'engagement, de performance, etc.)
• Comment gérer les transitions collectives dans l'entreprise
• Rôle des IRP - Lien avec la GEPP

• Les enjeux de la formation pour une entreprise et ses parties prenantes
• L'évolution de l'environnement légal de la loi du 16 juillet 1971 à celle du 5 septembre 2018
• Le Plan de Développement des Compétences (PDC) : des finalités à l'exécution du plan
• Ingénierie, cahier des charges et achat de formation (le marché des prestations de service formation : du standard de masse au sur mesure individualisé, principes de base de l'ingénierie pédagogique, pratique du cahier des charges et de l'appel d'offres, l'ingénierie financière et aides externes, moyens disponibles dans les branches professionnelles
• Le pilotage de l'offre formation (indicateurs du tableau de bord formation, gestion qualitative, la communication sur la formation, choix du LMS adapté, externalisation de la gestion de la formation)
• Liens avec les IRP et la GEPP

Les fondations du management

• La définition du cadre
• La fixation des objectifs
• Le diagnostic managérial

Manager une équipe n'est pas un processus mais bien plutôt :

• Trianguler entre soi / manager (valeurs, histoire, personnalité, croyances, etc.), les équipiers (valeurs, histoire, personnalité, croyances, etc.) et un environnement (histoire, valeurs, contexte, modes opératoires) pour atteindre des objectifs
• Partager une manière de voir l'organisation, la contribution collective, etc.
• Tracer un horizon qui décrit une perspective collective à terme
• Faire progresser chacun dans l'équipe et l'équipe elle-même
• Adapter son style : directif, persuasif, délégatif et participatif selon chacun, selon le contexte, selon l'objectif

Cerner les stades de développement d'une équipe (Tuckman) et les effets de perturbation du changement de membres dans l'équipe

Accompagner les managers opérationnels pour développer le bien-vivre d'équipes performantes

Les fondations de la résolution de conflits

• Le cycle de vie d’un conflit
• Modèle de résolution de conflits
• Le diagnostic du conflit
• La gestion individuelle de chacun
• L'ouverture d'un dialogue

Les différentes composantes de la rémunération

• Rémunération directe ou indirecte
• Rémunération immédiate ou différée
• Rémunération individuelle ou collective

Déconstruction de la pyramide des rémunération (Donnadieu, 1991) : qu'est-ce qui est rémunération et qu'est-ce qui est avantages sociaux ?

La construction de l'équité interne

• L'évaluation des emplois par les méthodes globales (comparaison par paires ou par filières) ou critérielles (Hay, Mercer, etc.)
• La formalisation (description et analyse des fonctions, et systèmes de classification, conventions collectives et classification des emplois)
• L'évolution : conception d'une matrice d'augmentation des salaires

Aspects juridiques de la rémunération (à travail égal, salaire égal, jurisprudence, SMIC et minimas)

La rémunération différée : intéressement et participation - Epargne salariale (PEE, PEI, FCPE)

La retraite (classification des systèmes de retraite, régimes de retraite en France, PERCO)

Protection sociale et prévoyance collective

• Aborder le concept de performance et comprendre comment le processus de management performance est construit (fixation SMART des objectifs - feedbacks - évaluation des résultats)
• Montrer les effets attendus de la fixation des objectifs (motivation, engagement) - le partage et le croisement des objectifs dans une équipe - la partition entre objectifs collectifs et individuels, Groupe ou Corporate et locaux, etc.
• Comprendre les liens avec les objectifs financiers de l'entreprise et le rôle de la communication top-down
• Comprendre les liens avec les autres processus RH (rémunération, formation, carrière, masse salariale)
• Identifier les tendances actuelles de remise en cause du processus (exemples : Deloitte, Accenture, Airbus, etc.)

• Le contexte historique
• Le cadre légal et la jurisprudence
• Les enjeux du système d'appréciation
• Les acteurs et leurs rôles dans le système d'appréciation
• Conception d'un système d’appréciation
• Les phases clés de l'entretien d’appréciation
• Le management par objectifs
• La communication spécifique à l'entretien

Communiquer sur les changements

Identifier et acquérir des compétences

Rémunérer et développer les compétences

Gérer l'administration des RH, des données RH et SIRH

Participer au dialogue social et améliorer la qualité de vie au travail

Appliquer les normes sociales, anticiper les risques contentieux