Manager des Ressources Humaines

• Participer à l’élaboration du plan de transformation de l’entreprise, sur le volet de la transformation sociale, en faisant émerger les impacts sociaux liés aux transformations envisagées, afin d’anticiper les leviers et freins au changement et ainsi contribuer à mieux en maîtriser les risques.
• Définir une stratégie RH innovante et créatrice de valeur, en s’appuyant sur un diagnostic de la situation sociale dans l’entreprise et de son organisation RH, sur l’analyse des impacts, sur la fonction RH, des évolutions de son environnement macro-économique et sociétal, sur les enjeux métiers et les orientations du projet transformations de l’organisation, afin de positionner la fonction RH en tant qu’acteur majeur de la transformation de l’entreprise.
• Etablir la feuille de route RH alignée sur la stratégie RH, en définissant des objectifs opérationnels, l'organisation RH en découlant, le plan d’actions à mettre en œuvre et les budgets associés, permettant ainsi de répondre de façon opérationnelle aux enjeux stratégiques de l’entreprise et soutenir ses plans de transformation.
• Analyser la stratégie, le contexte et les pratiques de l'organisation en matière de RSE, incluant les sujets de la diversité et de l’inclusion, en consultant les parties prenantes internes et externes et en élaborant une matrice de matérialité, afin d’identifier et hiérarchiser les enjeux stratégiques et opérationnels de l’organisation en matière de RSE.
• Adapter les politiques, processus et pratiques RH aux enjeux RSE de l'organisation, en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise, afin d’engager, de façon opérationnelle, la fonction RH dans une démarche de transformation responsable.
• Concevoir des dispositifs d'accompagnement des parties prenantes aux impacts des évolutions et transformations de l’organisation, en adaptant les politiques de communication et de développement des compétences en fonction des populations concernées, afin de garantir l’engagement des managers et collaborateurs au plan stratégique de l’organisation et leur adaptation aux différentes transformations de l'organisation.
• Communiquer auprès des parties prenantes internes sur les transformations de l’organisation, en utilisant les canaux les mieux adaptés en fonction des populations cibles et des thématiques et en animant des réunions d’information régulières, afin de maintenir l'engagement des collaborateurs et un climat social positif tout au long de la transformation.
• Sensibiliser les parties prenantes internes aux grands enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux (décarbonation et transition écologique, diversité et inclusion, handicap, promotion du travail décent...) en fonction de leur degré de matérialité pour l'organisation, afin d'engager l'ensemble des collaborateurs sur ces thématiques et de soutenir la concrétisation de la politique RSE.
• Accompagner les managers dans l’adaptation de leurs pratiques aux transformations de l’entreprise, en tenant compte de leur degré de sensibilisation aux différents sujets y afférents (diversité et inclusion, QVCT, conditions de travail des collaborateurs en situation de handicap, digitalisation…), de leur position dans l’entreprise et de la composition de leurs équipes, et en les conseillant sur les nouveaux indicateurs à intégrer à leur pilotage, afin de s’assurer de leur cohérence par rapport aux plans de transformation et inscrire la démarche dans une logique de co-construction.
• Définir les indicateurs de performance RH, en tenant compte des évolutions et transformations de l’organisation et de ses orientations stratégiques (engagements éthiques, politique RSE, emploi des personnes en situation de handicap…), permettant de mesurer et de rendre compte du climat social et des impacts sociétaux et environnementaux de l'activité de l'entreprise et de contribuer à sa valorisation en interne et en externe (labelisation).
• Piloter la performance RH pour l’ensemble des acteurs de l’organisation, notamment les managers, en définissant un système de gestion des données RH fiable et pertinent, en développant les capacités analytiques de la fonction RH et en animant des points de pilotage réguliers afin d'adapter la stratégie aux enjeux de l’organisation et d'inscrire la fonction RH dans une logique d'amélioration continue.
• Piloter les projets RH stratégiques en lien avec les évolutions et transformations de l’entreprise en définissant les priorités, en animant les comités de pilotage et en communiquant auprès de l'ensemble des parties prenantes, afin de garantir leur réussite.

• Analyser l'expérience vécue par les collaborateurs, sur toute la chaîne de valeur RH (de l’embauche au départ), au regard de leurs attentes et leur éventuelle situation de handicap, sur la base d'enquêtes internes, du recueil d'indicateurs sociaux (notamment ceux liés à la politique d’inclusion et diversité…) et des documents réglementaires (BDESE, DUERP, déclaration AT/MP...), afin d’en identifier les atouts, difficultés et points de blocage.
• Analyser les blocages et irritants des collaborateurs liés à leur environnement de travail et aux modes de travail proposés ou imposés par l’organisation (télétravail, mode projet, utilisation des outils digitaux…), au regard de leurs revendications et des évolutions et transformations projetées ou engagées (au niveau de la fonction RH et au niveau de l’organisation), afin d’identifier les freins à l’efficacité et à l’engagement individuel et collectif.
• Définir la proposition de valeur aux employés (Employee Value Proposition), en fonction des avantages distinctifs de l’organisation dans l'attention portée aux conditions de travail et dans l'organisation adéquate de travail, y compris pour les personnes en situation de handicap, afin de guider la définition des objectifs d’adaptation ou d’amélioration de l’expérience collaborateur.
• Déterminer des objectifs d’adaptation (aux évolutions et transformations de l’organisation) ou d’amélioration de l’expérience collaborateur, en collaboration avec les managers, en tenant compte du contexte d’évolutions et de transformations de l’entreprise, des revendications des collaborateurs et des diagnostics réalisés (expérience collaborateur, niveau d’engagement…), afin de mettre en place un plan d’action adapté.
• Définir un plan d’action visant l’adaptation (aux évolutions et transformations de l’organisation) ou l’amélioration de l’expérience collaborateur, en identifiant les étapes, moyens (humains, financiers, matériels, technologiques…) et délais nécessaires à sa mise en œuvre, selon le niveau de maturité du projet et les risques éventuellement associés (perturbation du climat social, période de désorganisation…), en réponse aux orientations stratégiques de l’organisation en matière d’engagement des collaborateurs.
• Définir et piloter le déploiement d’un plan d’actions relatif à l’amélioration de l’expérience collaborateur, en s’appuyant sur les ambitions et engagements de l’entreprise en matière de QVTC, d’inclusion et de diversité ainsi que sur les enquêtes internes et la veille réalisée sur ces thématiques et en identifiant les indicateurs clés (absentéisme, NPS...), afin d’améliorer le taux d’engagement des collaborateurs et les fidéliser.
• Développer une culture managériale respectueuse des engagements et ambitions de l’entreprise en matière d’expérience collaborateur, en accompagnant les managers sur la compréhension de leur rôle, leurs responsabilités et les impacts de leurs pratiques et postures sur l’expérience collaborateur, l’innovation de l’entreprise (outils, modes de travail, environnement de travail…) et la responsabilisation des collaborateurs (management plus horizontal, prise de décisions collectives, recours à l’intelligence collective…), afin de permettre le déploiement d’une culture d’entreprise porteuse de sens et vertueuse.
• Définir la notion de talents dans l'organisation, sur la base de l'analyse des besoins en compétences de l’entreprise à court, moyen et plus long termes, tenant compte des impacts directs et indirects des évolutions sociétales, technologiques et environnementales, afin d'identifier les profils cibles prioritaires et mettre en place une politique de gestion des talents reflétant les orientations stratégiques et les engagements éthiques de l’entreprise.
• Définir et piloter la mise en œuvre d’une politique de gestion des talents inclusive et respectueuse de la diversité, en mobilisant les managers et managers de proximité, en animant les « talent reviews » (revues des talents), en proposant des parcours professionnels adaptés aux besoins de l’entreprise et aux attentes et ambitions des collaborateurs, notamment ceux en situation de handicap, afin de contribuer au développement de la marque employeur par la fidélisation des talents.
• Piloter la construction et le déploiement d'un plan de développement des compétences adapté aux besoins, contexte et enjeux de l'organisation, en mobilisant les approches et modalités les plus adaptées (recours à l'IA, AFEST…) et en impliquant les directions métiers pour identifier les besoins actuels et futurs, afin de développer l'employabilité durable des collaborateurs et accompagner la mise en œuvre de la feuille de route stratégique de l’entreprise.

• Analyser la politique de rémunération et les pratiques actuelles de l’entreprise au regard des pratiques des concurrents directs et indirects, des grilles conventionnelles et des résultats des veilles sur les meilleures pratiques (taux de progression, fréquence des augmentations, montant des variables…), afin de détecter les écarts par typologie d’activités et procéder aux ajustements nécessaires à la mise en conformité de l’entreprise et à sa compétitivité sur le marché de l’emploi.
• Mettre en place une veille auprès des prestataires externes visant l’analyse des comptes de résultats et l’optimisation des régimes, en impulsant des travaux d’évaluation actuarielle des engagements sociaux, afin d’assurer une protection sociale optimale des salariés.
• Évaluer les incidences budgétaires et fiscales des politiques de rémunération actuelles et envisagées, en calculant les coûts directs liés à la rémunération (salaires bruts, charges sociales patronales, avantages sociaux, contributions aux régimes de retraite...), après analyse de la répartition des différents éléments de rémunération (fixe, variable, avantages en nature…) et de leur taux d’imposition pour les collaborateurs (impôt sur le revenu, cotisations sociales, taxes sur les avantages sociaux…), afin de modéliser différents scénarios en matière de rémunération (augmentation générale des salaires, programmes de participation aux bénéfices…).
• Créer des outils d’analyse et d’aide à la décision permettant la vérification de la cohérence, la pertinence et la faisabilité des différents scénarios de rémunération envisagés, pour choisir les solutions les plus adaptées en réponse aux enjeux et besoins de l’organisation et des collaborateurs.
• Définir et piloter une politique de rétribution fixe et variable, alignée sur la politique de l’organisation, dans le respect du cadre légal applicable (règles comptables, fiscales, non-discrimination, notamment des personnes en situation de handicap…), en veillant à favoriser l'équilibre entre rémunération individuelle et collective, afin de garantir la performance globale de l'organisation et engager les collaborateurs.
• Définir les dispositifs de rémunérations différées pouvant être offerts aux managers et collaborateurs (intéressement, participation, PERCO, PEE…), en tenant compte des règles fiscales applicables, ainsi que les règles d’abondement éventuel de l’organisation, pour associer les collaborateurs à la stratégie et aux résultats de l’entreprise et les inciter à épargner.
• Définir les avantages sociaux et en nature pouvant être offerts aux managers et collaborateurs (voiture de fonction, prévoyance…), après avoir identifié les critères pertinents permettant de les sélectionner, afin de leur permettre de bénéficier de compléments à leur rémunération pertinents et adaptés à leurs besoins (services facilitants, programmes concourant à leur sécurité matérielle dans la durée…).
• Elaborer la politique de rémunération globale de l’organisation, en distinguant ses éléments constitutifs, son cadre et les processus applicables à sa détermination et sa mise en œuvre, afin de permettre aux managers, collaborateurs et candidats d’en comprendre le fonctionnement et de l’appliquer de façon facilitée.
• Préparer les négociations annuelles obligatoires (NAO), en proposant des politiques de rétribution équitables incluant les éventuels plans d'augmentations et de primes en lien avec le plan de performance de l'organisation, et en veillant à la conformité des documents transmis, afin de maintenir un dialogue social constructif et de qualité.
• Accompagner les managers dans la gestion de l'allocation des éléments de rémunération de leurs équipes, en les conseillant sur leurs pratiques et communications sur le sujet et en les sensibilisant aux enjeux d’inclusion et d’équité, afin de garantir la mise en œuvre conforme de la politique de rémunération sur le terrain.
• Assurer le suivi du déploiement de la politique de rémunération globale et de son efficacité par rapport aux objectifs fixés, en réalisant des reportings destinés aux organes décisionnels (comité de rémunération, comité de direction, conseil d’administration…) sur la base des indicateurs de performance établis et des analyses réalisées, afin d’identifier et mettre en œuvre les ajustements nécessaires.

• Déterminer les actions préventives et correctives de risques pouvant être déployées au niveau managérial et RH, sur la base de la cartographie des risques sociaux, en envisageant différents types de solution (adaptation de la politique de GRH, adaptation de processus, déploiement de nouveaux outils, mise en place de nouvelles actions de formation…), afin de disposer d’un éventail de solutions pour couvrir les différents risques.
• Analyser le climat social de l’entreprise, en s’appuyant sur les données RH existantes (rapports de gestion des conflits, de QVCT, enquête sur les conditions de travail des personnes en situation de handicap…) et les indicateurs clés de performance RH (taux de rotation du personnel, absentéisme…), et en menant des entretiens et des enquêtes de satisfaction des collaborateurs, représentants syndicaux et managers, afin d’identifier les difficultés existantes et anticiper celles qui pourraient perdurer ou s’aggraver dans un contexte de transformation.
• Déterminer des objectifs d’amélioration du climat social, en tenant compte du contexte de transformation de l’entreprise, de ses orientations stratégiques et des revendications des parties prenantes, afin de préparer les négociations et le calendrier social.
• Contribuer à la création et à l’implémentation d’un système de veille sociale, RH et juridique après en avoir identifié les objectifs, les sources d’information internes (accords d’entreprise, processus internes…) et externes (convention collective, législation en vigueur…) pertinentes et déterminer les modalités de collecte automatisée, afin d’identifier en temps réel les évolutions du cadre normatif applicable à l’entreprise et à la fonction RH.
• Auditer les pratiques et processus RH, au regard des orientations stratégiques et engagements de l’entreprise (éthique, inclusion et diversité, RSE…), de la politique RH et de législation en vigueur, en tenant compte des enjeux de transformation et des risques sociaux identifiés, afin d'évaluer le degré de conformité de la fonction RH dans ses pratiques et outils et déterminer les actions correctives prioritaires.
• Déployer la politique de la conformité RH, en collaboration avec les équipes juridique, informatique et conformité de l’entreprise et en alignement avec les dispositifs de conformité existants, pour permettre aux collaborateurs RH et managers d’adapter leurs actions et pratiques en cohérence.
• Cartographier les différentes parties prenantes du dialogue social internes et externes à l'organisation, en analysant leurs caractéristiques et leurs revendications, afin d'identifier les points de conflits, de blocage et les leviers de négociation.
• Préparer les négociations en cohérence avec les enjeux stratégiques de l’entreprise et les attentes prioritaires des différentes parties prenantes, en animant des groupes de travail dédiés, en établissant des scénarios de négociation et des projets d'accords collectifs, afin de favoriser un dialogue social constructif.
• Mener les discussions avec les différentes parties prenantes du dialogue social, en adoptant une posture collaborative, y compris en situation de crise, après avoir programmé les différentes échéances annuelles avec les IRP (CSE, CSSCT, commissions du CSE) et les avoir coordonnées selon les sujets à aborder (rémunérations, conditions de travail…), afin de favoriser l'émergence d'un consensus.
• Etablir et piloter un plan de communication interne dédié au climat social dans le contexte de transformation destiné à l’ensemble des parties prenantes, en les informant des avancées en matière de négociations sociales via les canaux les mieux adaptés, en animant des réunions régulières pour recueillir leurs questions et avis et leur rendre compte de l’évolution des différents indicateurs, afin de maintenir l'engagement des collaborateurs et un dialogue social continu en dehors des instances.
• Etablir et piloter un plan de communication externe, en communiquant les chiffres clés et avancées en matière de climat social, en cohérence avec les communications habituelles de l’entreprise (canaux, ton, charte graphique…) et en coordination avec les services dédiés à la communication externe, en tenant compte des ambitions stratégiques de l’entreprise et du plan de transformation, afin de valoriser la marque employeur.
• Gérer les dossiers précontentieux et contentieux avec l’ensemble des parties prenantes, en réunissant les pièces et informations nécessaires à leur analyse, en conseillant la direction sur les différents axes stratégiques pouvant être empruntés et les arguments et moyens de défense à avancer en conséquence, afin de limiter au maximum les coûts et impacts du conflit sur la réputation de l’entreprise.
• Assurer la représentation de l’entreprise, sur délégation du chef d’entreprise, devant les juridictions sans représentation obligatoire, en préparant les différentes audiences et en se rendant sur place, afin de défendre les intérêts de l’entreprise.
• Adapter sa communication en cas de crise impactant l’organisation ou ses collaborateurs, en leur apportant les informations et le soutien nécessaires, selon les circonstances, dans le respect de la législation applicable, en collaboration avec la direction de l’organisation et les managers le cas échéant, afin de maintenir la confiance des collaborateurs dans ce type de situations et minimiser les impacts sociaux négatifs.

• Organiser les conditions de recrutement des managers de proximité du service RH, dans le respect de la politique RSE de l’organisation (diversité, inclusion…), en sélectionnant les profils correspondant aux postes et missions visés, et en s’assurant, à chaque étape du processus, de leur adéquation à la culture de l’organisation, au-delà des compétences (hard et soft skills) requises, afin de trouver des candidats s’inscrivant dans une dynamique de performance et d’engagement durables au sein de l’équipe RH.
• Conduire le processus d’intégration des nouveaux managers de proximité du service RH, en s’appuyant sur le modèle de l’organisation (politique RH, politique RSE, adaptations destinées aux collaborateurs en situation de handicap…) et ses outils, et en les adaptant aux enjeux spécifiques de son équipe en tant que partenaire de la direction, afin de créer les conditions d’une performance individuelle et collective.
• Définir la ligne directrice de l’activité des managers de proximité, en adoptant un management horizontal en ligne avec la politique de l’organisation, en fixant des objectifs individuels et collectifs et en les guidant dans leurs prises de décisions, l’utilisation des outils et l’optimisation des processus RH, afin de leur permettre de réaliser leurs missions de façon efficace, autonome et coordonnée.
• Répartir les missions entre les managers de proximité, selon leurs postes, leurs compétences, leurs aptitudes et leur style managérial, après avoir identifié les éventuelles opportunités d’autonomisation des tâches (outils, processus…), en tenant compte des besoins du service RH et, plus largement, de l’organisation, en veillant aux éventuelles surcharges nécessitant des ajustements, afin de couvrir le périmètre RH de façon équilibrée entre les managers et leurs équipes.
• Accompagner le développement des compétences des managers de proximité du service RH, en adoptant une posture adaptée (exemplarité, leadership empathique…) propice à leur responsabilisation (délégation, nouvelles missions…), en s’appuyant sur les outils pertinents permettant de libérer leur potentiel, tout en s’adaptant à leurs capacités, conditions (situation de handicap…) et styles managériaux, afin de créer une dynamique vertueuse de développement professionnel et personnel.
• Adapter son style de management et sa posture aux enjeux de l’équipe RH et personnalités en présence, en adoptant un management et un leadership situationnels tenant compte des différences de contextes et de niveaux de maturité professionnelle, relationnelle et émotionnelle au sein de l’équipe, en réponse aux besoins des managers de proximité, de leurs collaborateurs et de l’organisation.
• Fédérer l’équipe de managers autour des valeurs de l’organisation, en les incarnant et en encourageant les managers à les incarner dans leurs propres pratiques managériales et en adoptant une communication claire et transparente, afin de donner du sens aux enjeux et actions du quotidien.
• Constituer des collectifs de travail permettant de générer une intelligence collective, en valorisant la prise d’initiative, l’innovation et la participation active des managers dans les prises de décisions, le choix des outils et l’optimisation des processus, afin de créer un esprit d’équipe fort, favorisant l’engagement des collaborateurs du service RH dans une dynamique collective.
• Prévenir et gérer les conflits au sein de l’équipe RH, en mobilisant les outils appropriés selon les situations et les risques en présence (PNL, intelligence émotionnelle, écoute active, négociation raisonnée, communication non violente…), afin de maintenir un climat apaisé et propice au travail en équipe au sein du service RH.
• Évaluer régulièrement le bien-être et la satisfaction des managers et collaborateurs du service RH, en concertation avec les différentes parties prenantes (référents handicap et harcèlement, direction générale…), en tenant compte des enjeux et engagements de l’organisation en matière de RSE et de QVCT, afin d’anticiper toute situation de crise ou perturbation du climat social.
• Évaluer la performance du service RH, en définissant les indicateurs clés pertinents sur le périmètre du service, afin de suivre les résultats des managers et collaborateurs RH (performance, utilisation des outils, suivi des processus…) et apporter les correctifs nécessaires (nouvelles stratégies, ajustement des plans d’action, augmentation de la communication, niveau de digitalisation…).
• Reporter les résultats de l’équipe RH à la direction générale en adoptant une posture et une communication adaptées, en faisant part de son analyse des enjeux du service RH, en valorisant les réussites individuelles et collectives et en émettant toutes recommandations utiles au service et, plus largement, à l’organisation, afin de positionner le service RH en tant que partenaire de confiance de la direction générale.

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