Formation professionnelle : que penser des propositions d'Emmanuel Macron ?

Lors des débats entre les candidats à l'élection présidentielle, la formation professionnelle a largement été abordée sous l'angle du développement de l'apprentissage. Or le programme du nouveau président, Emmanuel Macron, ne se résumait pas à cette seule dimension. C'est le CPF (Compte Personnel de Formation), mesure emblématique de la réforme de 2014, qui est au cœur de ses propositions.

Dans le but de renforcer les droits des salariés à se former, le CPF agrègerait la totalité de la contribution unique des entreprises, soit 1 % de la masse salariale - contre 0,2 % aujourd'hui. Autre évolution envisagée : le compte ne serait plus alimenté en heures, mais en points associés à un montant financier, pour faciliter l'achat de formations par le salarié auprès des organismes de formation.

Trouver un équilibre entre les dispositifs

"Le Groupe IGS a toujours été favorable aux ambitions et objectifs portés par l réforme de 2014, tout en ayant des réserves sur son déploiement, indique Gilles Pouligny, directeur général adjoint en charge de la formation continue. Nous sommes convaincus qu'il fallait aller plus loin en termes de simplification. Favoriser les contacts directs entre les personnes souhaitant se former et les organismes de formation irait donc dans le bon sens." Si un contrôle efficace des organismes est indispensable, "afin de s'assurer de la qualité des programmes proposés", il est tout aussi important de les laisser ensuite valoriser leur offre en direction de leurs clients.

"Nous avons mis en place une équipe pour les conseiller et les orienter, en termes de choix pédagogiques comme d'ingénierie financière", précise Gilles Pouligny. Si le CPF mérite d'être développé, lui dédier l'ensemble de la contribution des entreprises ne serait pas sans conséquences sur d'autres dispositifs utiles. Pour Gilles Pouligny, "un équilibre doit être respecté entre les différents publics et besoins. Le contrat de professionnalisation et la période de professionnalisation, notamment, ont fait leurs preuves".

Des programmes destinés aux jeunes sans qualification

Une autre proposition du candidat Macron concerne l'enveloppe budgétaire de 15 milliards d'euros consacrée à la formation de deux millions de bénéficiaires - demandeurs d'emploi et jeunes sans qualification. "La priorité est de s'engager en faveur de l'emploi des jeunes, approuve Gilles Pouligny. Tous n'ont pas vocation à intégrer des programmes diplômants, il faut donc créer des sas pour leur apporter un socle de compétences."

Le Groupe IGS y contribue, avec par exemple des programmes de POE (Préparation Opérationnelle à l'Emploi) pré-alternance, mis en place pour le compte d'OPCA, ou en tant que partenaire du conseil régional d'Ile-de-France sur des formations certifiantes. "L'offre des organismes doit être large et complémentaire pour répondre à la diversité des attentes des entreprises et actifs, en particulier sur les métiers en tension."

Observatoire des trajectoires professionnelles

Pour la deuxième année consécutive, en partenariat avec Ipsos, le Lab'Ho du Groupe Adecco et le LISPE du Groupe IGS ont présenté les résultats de leur Observatoire des trajectoires professionnelles à l'occasion d'une Matinale organisée au siège du Groupe IGS (Paris 17) le 7 mars 2017. Une nouvelle fois, cette thématique a attiré l'attention de professionnels venus nombreux assister à l'événement - 75 personnes présentes.

Au-delà de la confirmation d'un chiffre clé - 1 actif occupé sur 4, soit plus de 7 millions de personnes, a connu une transition professionnelle au cours des 12 derniers mois -, cette restitution a permis aux participants de découvrir quels sont les divers visages de la transition professionnelle en France et son impact sur les sphères professionnelles et privées, des réponses riches d'enseignement par ailleurs commentées par des acteurs de l'accompagnement professionnel.

Changer d'emploi, quitter un CDD pour créer sa propre entreprise, vivre une période de chômage, retourner à l'emploi après un congé parental... En France, 26,2 % des actifs occupés (6 millions de personnes) ont été récemment concernés selon l'étude de l'Observatoire des trajectoires professionnelles*. Quel était l'objectif de cette étude ? "Nous souhaitions mieux appréhender la réalité de ces transitions et leur impact sur les perceptions des individus. Sont-ils satisfaits ? Ont-ils une bonne employabilité ? Vivent-ils un conflit entre leurs vies professionnelle et privée... ?", explique Cécile Mathivet, directrice du Lab'Ho - Observatoire des hommes et des organisations du Groupe Adecco - qui travaille conjointement avec le LIPSE - Laboratoire d'innovation sociale et de la performance économique de l'IGS-RH, dirigé par Lionel Prud'homme.

Les femmes et les jeunes, concernés en premier lieu

"L'étude confirme bien les tendances observées dans la première édition avec peu d'évolutions, déclare Ludovic Taphanel, enseignant chercheur au LIPSE. Elle montre également que sont surtout concernés les femmes pour 55 %, les jeunes ainsi que les personnes d'un niveau collège ou bac + 3 à bac + 8. Enfin, certaines trajectoires semblent être subies tandis que d'autres apparaissent comme des moments privilégiés de réécriture de soi."

Des critères de satisfaction professionnelle partagés par tous

Nouveauté intéressante, cette édition s'est focalisée sur les personnes interrogées se déclarant satisfaites de leur vie professionnelle, avec une catégorisation par âge. "La surprise est que, quelle que soit la tranche d'âge, la capacité à gérer sa carrière, le fait d'apprendre au quotidien, l'employabilité ressentie ainsi que le contrat psychologique avec l'entreprise sont les principaux critères de satisfaction, souligne Ludovic Taphanel, y compris chez les personnes n'ayant pas connu de transition cette année." "Un quart des Français actifs est concerné, rappelle Lionel Prud'homme. L'ampleur du phénomène mérite que l'on porte une attention toute particulière sur les dispositifs d'accompagnement proposés aux personnes pour répondre à leurs attentes..."

Une société civile agile face à des blocages

Que révèlent ces données sur notre société civile ? Parole est donnée au directeur général d'Ipsos, Brice Teinturier. "On voit que notre société est mobile, agile, que ce soit de manière subie ou choisie, pour trouver des solutions face à cette préoccupation majeure qu'est l'emploi, commente-t-il. Les Français se heurtent pourtant à l'immobilisme du monde politique et se désengagent avec une forte demande de renouveau comme en témoigne l'actualité. Ils recherchent une meilleure prise en compte de leurs aspirations : plus de sécurité, plus d'autonomie, apprendre, se sentir utile... On s'achemine plus globalement vers une démocratie participative animée par la volonté d'être écouté et surtout de participer.

Un accompagnement à réinventer

Participer, être acteur, voilà les mots clés ! "L'empowerment" des individus est la condition première d'une transition réussie. "Ils doivent en priorité prendre en main leur évolution. A nous professionnels cabinets RH, Pôle Emploi... - de créer ensuite un système adéquat pour les accompagner efficacement", souligne François Moreau, président d'Altedia LHH. Il s'agit de proposer des dispositifs stimulants (entretiens, ateliers collectifs, webinars, espaces professionnels) et de nouveaux outils. La solution Adecco Analytics, par exemple, permet de connaître la dynamique d'un emploi donné sur un territoire : quelles entreprises recrutent ? Pour quelle rémunération ?... Le Big Data est mise au service de l'emploi. De nouvelles approches basées sur les besoins du territoire apparaissent également. "Nous avons ainsi reclassé des salariés du Groupe PSA en répondant aux besoins en compétences d'ETI. Enfin, il est primordial que les entreprises favorisent davantage la mobilité interne", ajoute François Moreau.

Un monde du travail en pleine mutation

Des initiatives se développent à l'image de Switch Collective. Cette start-up est née de plusieurs constats. "En 10 ans de carrière, j'ai connu 5 transitions professionnelles. 80 % des salariés, toutes générations confondues, se disent désengagées. 9 embauches sur 10 se font en CDD, sans parler des nouvelles formes d'emploi (indépendants, slashers...) et des nombreux jobs qui auront disparus d'ici 10 ans", explique Clara Déletraz, fondatrice de Switch Collective. Son ambition ? Apprendre aux individus à devenir acteurs de leur trajectoire professionnelle grâce au programme "Fais le bilan calmement" qui se déroule sur 6 semaines. "Nous accompagnons 4 types de parcours : les switch entrepreneurs (freelances et créateurs d'entreprise), les corporate switch (ceux qui ont évolué en restant salariés), les radical switchers (personnes ayant changé de secteur) et les switchers slashers (personnes cumulant plusieurs activités)", détaille Clara Déletraz.

"Nous sommes entrés dans une nouvelle ère où la part de la population active qui est agile et connaît des changements professionnels risque de devenir la norme d'ici quelques années. Dans ce contexte, la fonction RH et le management du capital humain s'avèrent plus que jamais essentiels. Les entreprises doivent anticiper et développer la mobilité de leurs talents, qu'elle soit interne ou externe, avec notre aide", conclut Philippe Martinez, Directeur Général Adecco France.

* Réalisée auprès d'un échantillon représentatif Ipsos de 1001 personnes et couplée à des entretiens qualitatifs avec des personnes ayant connu une transition professionnelle au cours des 12 derniers mois.

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Corporate University : enjeu d'apprentissage ou de transformation ?

Dans un monde qui se complexifie, les universités d'entreprise ont indéniablement le vent en poupe. Aujourd'hui, elles évoluent vers de nouvelles missions : accompagner les grandes mutations.

Qu'elles soient appelées académies, instituts ou campus, les universités d'entreprise (UE) connaissent une révolution. Adieu l'offre pléthorique de programmes, place aux formations pointues et innovantes que l'on peut noter façon TripAdvisor. Nouveaux défis, nouveaux outils. Le digital occupe une place croissante (e-learning, médiathèques) et l'on repense en profondeur les manières de travailler ou d’apprendre, dans une recherche d'agilité permanente. Au plus près de la réalité du terrain, les programmes sont désormais dispensés par des experts, issus des métiers. Objectif : "Apprendre plus efficacement et développer les compétences distinctives qui portent des avantages concurrentiels", déclare Michel Haristoy, du Groupe IGS Formation Continue.

Un rôle de transformation

Plus qu'un simple centre de formation, l'université d'entreprise répond à divers enjeux. Tout d'abord, "forger une culture commune pour mieux manager les hommes, les projets et les clients", rappelle Jean-Marie Lambert, Executive VP Human Resources chez Veolia Environnement. L’autre ambition consiste également à accompagner la politique RH. Ainsi l'Académie Veolia a permis de féminiser les cadres et de faire émerger des managers locaux pour répondre à la volonté du groupe d'internationaliser ses équipes. L'université d'entreprise professionnalise les collaborateurs en développant leurs compétences (expertises métiers, softs skills, leadership...) et en préparant les managers de demain. "Chez Schneider Electric, l'académie soutient la transformation de l'activité dans tous ses pans : de la nécessaire transition digitale au maintien du niveau d'expertise critique des collaborateurs qui permet au groupe de rester compétitif", souligne Marie Vezy, Global HR Business Partner.

Un lieu d'innovation

Penser différemment et s'ouvrir sont les maîtres mots des UE. Airbus noue par exemple des partenariats avec des startups ou l'université de la Silicon Valley afin d'apprendre comment mieux gérer l'innovation. "Nous utilisons des méthodes agiles (Design Thinking, Scrum...) pour concevoir nos prototypes et nous les testons systématiquement auprès des clients jusqu'au développement", explique Lenneke Alves-Bakker, directrice des opérations de la Leadership Academy chez Airbus. Autre rôle décisif de l'UE : elle permet d'intégrer de nouveaux métiers stratégiques dans l'entreprise. Ainsi, Veolia Environnement a pu se positionner sur le marché des Smart Cities (villes intelligentes qui sont de véritables laboratoires connectés). L'UE devient une véritable cellule de veille qui aide à adapter l'offre à l'évolution des besoins.

Un ROI difficile à mesurer

Si des budgets conséquents sont alloués aux universités d'entreprise, comment mesurer leur efficacité ? Analyses 360° pré (et post)-formation, enquêtes d'engagement (Veolia), évaluation des résultats de ventes des commerciaux (Schneider), etc. La mesure est nécessaire mais délicate car il faut aussi du temps pour ancrer un enseignement dans les habitudes et pratiques. Mais incontestablement, la formation professionnelle continue s'avère une nécessité. Sinon comment décrypter son environnement, développer son employabilité ou se réinventer pour rester compétitif ? Et pour cela, il faudra toujours un lieu pour se poser et réfléchir.

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Compte Personnel de Formation : quel bilan ?

En octobre 2016, les pouvoirs publics ont tiré un premier bilan du compte personnel de formation (CPF), mis en place dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle. En 18 mois, environ 300 000 demandeurs d'emploi et 200 000 salariés ont débuté ou suivi une formation financée par le CPF. Décryptage avec Gilles Pouligny, DGA du Groupe IGS.

"La mise en place de ce dispositif phare découle directement de la collaboration entre les différents acteurs de la formation - Opacif, conseil en évolution professionnelle, organismes. Il s'agit d'un écosystème vertueux, mais il manque encore une communication efficace portée par les pouvoirs publics. L'objectif initial de sensibilisation n'a pas encore porté ses fruits, il doit encore progresser", estime Gilles Pouligny. Le succès reste donc relatif…

Blocs de compétences

Les moyens fournis aux acteurs ne seraient pas non plus à la hauteur des attentes. Encore bancal dans son déploiement, le CPF semble pénalisé à plusieurs titres. Le principal problème concernerait le manque de visibilité de l'offre éligible. Et d'ajouter : "Les critères pour définir les formations certifiantes au sein des branches ne sont pas clairs".

Au sein du Groupe IGS, l'offre diplômante connaît toutefois une révolution : la réorganisation en blocs de compétences. Des blocs suivis par les stagiaires en fonction de leurs besoins et accessibles par différents dispositifs de financement, dont le CPF. "Nous pouvons ainsi proposer de vrais parcours individualisés aux stagiaires." C'est notamment le cas de la filière RH. Le titre certifié de niveau II Responsable en Gestion des Ressources Humaines (Bac + 4) et le titre certifié de niveau I Responsable en Management et Direction des Ressources Humaines (Bac + 5), sont désormais découpés en blocs : parmi eux, Responsable Développement RH, Management des relations sociales, Manager et développer les talents, Leadership RH et transformations, etc.

La formule séduit également les candidats au titre certifié de niveau III Gestionnaire de Paie (Bac + 2), découpé quant à lui en deux. Comme l'explique Gilles Pouligny, "ce travail de redéfinition améliore la lisibilité de notre offre, ce qui se traduit par une augmentation des commandes et des inscriptions individuelles".

Effort de simplification

A l'avenir, l'ensemble des filières et des formations diplômantes va être restructurée, avec une progression pédagogique cohérente. "C'est déjà le cas d'une dizaine de titres inscrits au RNCP, accessibles en formation continue. Bientôt, 25 titres seront concernés". Faire du CPF un vrai droit individuel, au bénéfice de l'employabilité demeure le principal objectif. "Cette dynamique sera d'autant plus forte que le dispositif sera simplifié et plus lisible, au profit de l'ensemble des bénéficiaires."

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Management interculturel : faire de nos différences une opportunité

Comment dépasser les idées reçues et transformer la diversité en facteur de progrès ? C'est sur cette question majeure pour nos entreprises que les participants de la Matinale, organisée par le Groupe IGS Formation Continue le 28 juin dernier, ont axé leur réflexion. L'occasion de clarifier les concepts de discrimination, de diversité et de management interculturel.

Comme l'a rappelé Aline Crépin, directrice RSE chez Randstad : "discriminer est un délit". Toutefois la lutte contre les discriminations est une condition nécessaire, mais non suffisante. Elle doit s'accompagner d'une politique de diversité proactive qui favorise une prise de conscience des processus discriminatoires, permettant ainsi de mieux cerner les inégalités. A cet égard, la formation a un rôle majeur à jouer dans l'évolution des mentalités. Pour sensibiliser ses collaborateurs à l'égalité des chances et s'attaquer à toutes les formes de discrimination à l'embauche, l'entreprise d'intérim néerlandaise a choisi la dérision : parallèlement à sa campagne de communication interne, l'édition d'un calendrier, illustré par les dessins d'Antoine Chéreau, a permis d'épingler sur un ton humoristique les préjugés sexistes, racistes, face à l'âge ou au handicap… pour mieux les déconstruire.

Réactivité et puissance

"La diversité, c'est le caractère de ce qui est pluriel. Elle est un état, non un idéal", souligne Philippe Pierre, sociologue, codirecteur du master Management interculturel de l'Université Paris-Dauphine. A condition d'être bien managée, elle est une fantastique opportunité pour les entreprises. Tout particulièrement pour celles qui se développent à l'international. Faire travailler des équipes "diversifiées", en y intégrant des collaborateurs étrangers, est alors un véritable atout. Selon Philippe Pierre, le management interculturel engage à "revenir sur nos certitudes, changer de regard, apprendre les uns des autres". Il permet de renforcer les synergies et favoriser l'innovation des équipes, mais également de s'ouvrir à de nouveaux marchés et tirer parti de la diversité de ses partenaires (nouveaux clients, actionnaires, fournisseurs). "L'interculturel, c'est transformer la diversité en facteur de progrès", affirme-t-il. Chez Valeo, où une équipe de recherche peut réunir jusqu'à 17 collaborateurs de nationalités différentes, l'interculturel est une réalité quotidienne. "Faire collaborer des gens très différents sur un projet apporte une forte réactivité et une puissance de créativité importante. A deux conditions toutefois : qu'il y ait un objectif commun et un respect de la diversité", souligne José Schoumaker, directeur des Relations du travail groupe.

Archipel relationnel

L'interculturel implique une capacité à s'adapter aux différences de l'autre, en gommant autant que possible ses préjugés et ses biais culturels qui, parfois, peuvent créer des malentendus et ternir une relation. Consciente de l'enjeu, l'entreprise Randstad, aujourd'hui présente dans de nombreux pays, a formé les responsables de ses différentes entités. "Il est essentiel de développer les compétences interculturelles de nos managers. Ils doivent savoir, par exemple, comment pensent les Japonais par rapport aux Chinois ou les Hollandais et la façon dont chacun accueille et prend une décision", explique Aline Crépin. D'un environnement mono culturel, puis multiculturel, on est passé à l'ère de la mondialisation et à l'interculturel. "On passe du centre à des centres. Il faut accepter l'idée de travailler avec des gens que l'on n'a pas choisi, de se faire confiance et de travailler en archipel relationnel", insiste Philippe Pierre. Un nouveau paradigme qui amène désormais à faire évoluer nos pratiques vers un management sans frontières.

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Outplacement, une efficacité avérée

L'étude annuelle du SYNTEC* montre que les cadres qui bénéficient de ce dispositif retrouvent une activité professionnelle dans un délai optimal. La présentation de ces résultats lors de la Matinale du 31 mai dernier, par trois consultants membres de la Commission Outplacement, a été l'occasion d'échanges sur l'apport positif de ce mode d'accompagnement.

L'outplacement booste le retour à l'emploi. Alors que la moyenne du chômage des cadres en France est supérieure à 15 mois**, en 2015, la grande majorité des personnes qui ont bénéficié de cet accompagnement personnalisé (79 %) s'est repositionnée en moins d'un an, un tiers d'entre elles ayant retrouvé un emploi en moins de six mois. S'ils sont 84 % à avoir obtenu un poste salarié, trois bénéficiaires sur quatre (72 %) travaillent maintenant dans des entreprises de moins de 2 000 personnes, les PME de moins de 250 salariés devenant pour la première fois le principal débouché (38 %). C'est également la première année où la mobilité géographique est aussi forte : 45 % des candidats ont quitté leur région - dont 8 % pour l'étranger - contre seulement 22 % en 2008. Mais ce que l'enquête souligne surtout, c'est l'importance des réseaux pour se remettre en selle et notamment des réseaux sociaux. Car si rien ne remplace une relation en face à face, les cabinets ont néanmoins enrichi leurs pratiques et adapté leur approche pour aider les candidats à développer leur personal branding et optimiser leur présence sur ces nouveaux outils.

Transition apprenante

L'outplacement bénéficie principalement aux cadres expérimentés ayant une ancienneté dans l'entreprise d'au moins cinq ans. La plupart sont des Bac + 5 et des diplômés de grandes écoles (70 %) dont le salaire annuel dépasse 75 K€ bruts pour 78 % d'entre eux. Leur rémunération est d'ailleurs maintenue dans leur nouveau job, ou en hausse, dans 80 % des cas. Selon Francis Girard, président de la Commission SYNTEC CEP, "l'outplacement aide à prendre la mesure de son ambition". S'il permet au candidat de mieux se connaître, d'identifier ses atouts pour formaliser son projet, gagner en efficacité dans la recherche et l'activation de son réseau, il est avant tout un moment d'apprentissage et de découverte. "Une transition apprenante", comme il le définit, qui permet d'acquérir une meilleure compréhension de l'environnement économique et technologique et de prendre du recul. Les candidats sont par ailleurs de plus en plus nombreux à profiter de ce temps pour rechercher un nouveau sens à leur vie. "Ils sont en quête de développement professionnel et personnel, constate Edouard Pierre, Consultant-coach. C'est pourquoi nous prenons en compte la personne dans son ensemble : son parcours, sa personnalité, ses valeurs, son rythme et ses envies". Le coaching est aujourd'hui devenu une dimension majeure de l'outplacement. "Le consultant n'est pas un "repositionneur", insiste Francis Girard. Il est essentiel que la personne se reconnaisse dans l'offre de poste et que celle-ci corresponde aux critères qu'elle a définis pour l'accepter".

Opportunité

Le candidat devient acteur de son parcours. Tout ce qu'il apprend durant cette période de transition professionnelle va l'aider par la suite dans sa carrière. "C'est une expérience qui s'inscrit dans la durée", souligne Edouard Pierre.

Bénéfique pour le candidat, son recours l'est aussi pour l'entreprise et pour le DRH. Choisir de faire accompagner le salarié afin de l'aider à retrouver plus facilement une activité professionnelle contribue à la bonne image de l'employeur. "Cela garantit une certaine qualité du climat social et permet au salarié de garder une meilleure relation avec l'entreprise", explique Francis Girard. "Il faut permettre au collaborateur de faire le deuil de son emploi précédent, d'appréhender la séparation comme une opportunité et d'entrer dans une nouvelle dynamique", ajoute Helen Farrow, Consultante-coach.

En tant que partenaire de la DRH, l'outplacer apporte son conseil et peut intervenir en amont pour aider à dédramatiser la situation. Une approche trois fois gagnante !

* Etude annuelle Syntec Conseil en évolution professionnelle réalisée au 1er semestre 2016 auprès de 12 cabinets adhérents, portant sur un échantillon de 1480 cadres ayant terminé leur outplacement en 2015

** Source Pôle emploi

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Transitions professionnelles : comment les entreprises les accompagnent

Si l'étude de l'Observatoire des trajectoires professionnelles a mis en valeur les fonctionnements individuels, la matinale organisée par le Groupe IGS et le Groupe Adecco a également donné la parole au monde économique. La coopération entre entreprises et la circulation des compétences sont au cœur d'approches innovantes.

Depuis trois ans, les transitions professionnelles occupent une place croissante dans les activités d'Altedia : de 5 % en 2012, ces situations représentent aujourd'hui 15 % des missions des consultants. "On observe notamment une montée en puissance de l'entrepreneuriat, qu'il s'agisse de création, de reprise d'activité ou du statut d'auto-entrepreneur", indique Pierre Beretti, PDG du cabinet de conseil en ressources humaines. Comment les entreprises s'adaptent-elles à ces aspirations croissantes des salariés et à leur envie de changement ? "La dimension territoriale est de plus en plus marquée", explique Pierre Beretti en donnant l'exemple d'un dispositif, en cours de montage actuellement, impliquant les constructeurs automobiles basés à Sophia-Antipolis : "L'idée est de favoriser le détachement de compétences en direction des PME du territoire".

Mobilité inter-entreprises

C'est également l'approche choisie par l'établissement public territorial Grand Paris Seine Ouest avec les entreprises du numérique. Pour Patrick Pasquier, directeur du développement numérique et économique, "l'objectif est d'anticiper les mutations économiques tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés". Les acteurs ont été réunis pour co-construire un dispositif d'accompagnement. Des job datings ont été proposés aux salariés pour qualifier les compétences disponibles et envisager des mobilités inter-entreprises sur la base du volontariat.

"La plateforme Api talents permet aux candidats de se positionner sur les offres d'emploi depuis mars 2015, précise Patrick Pasquier. Aujourd'hui, une quarantaine d'entreprises sont associées au dispositif. 120 salariés ont proposé leurs services, limités ou non dans le temps, et une quinzaine de mobilités ont été mises en œuvre."

Points forts pour faciliter la transition

La table-ronde a également mis en avant l'importance de l'accompagnement dans les objectifs individuels de transition. Ayodélé Ikuesan, chargée d'études, est également une athlète de haut niveau spécialisée dans le sprint. "Mon métier et ma carrière sportive sont aussi importantes pour moi, ce qui a rendu difficile mon insertion professionnelle. Ma grande capacité de travail et mon sens de l'organisation sont pourtant des atouts pour les entreprises." L'accompagnement du Groupe Adecco lui a permis de les valoriser auprès de recruteurs, posant ainsi de solides bases pour sa reconversion professionnelle.

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Transitions professionnelles : les recherches du Groupe IGS lèvent le voile

Le marché du travail connaît de profondes transformations, impactant autant les entreprises que les salariés. En partenariat avec Adecco, le Groupe IGS mène l'enquête sur les conséquences de ces évolutions et livre les résultats d'une étude exclusive. Des résultats qui révèlent le paysage très contrasté des transitions professionnelles.

Une personne active sur quatre aurait vécu une transition professionnelle au cours des douze derniers mois. "Il s'agit d'un phénomène de grande ampleur", confirme Ludovic Taphanel, chercheur au LISPE, lors de la présentation des premiers résultats de l'Observatoire des trajectoires professionnelles. Créé par le LISPE (laboratoire d'innovation sociale et de la performance économique) de l'IGS-RH et le Lab'Ho, observatoire des hommes et des organisations du Groupe Adecco, il est dédié à l'analyse des évolutions du marché du travail. Les premiers travaux, centrés sur les transitions professionnelles, se sont appuyés sur une quarantaine d'entretiens approfondis et un échantillon de 1 003 individus actifs occupés, représentatif de la population française.

Profils de transition

En dehors de la fréquence des transitions professionnelles, l'étude met en évidence leur grande diversité. "Nous avons identifié six profils de transition", précise Ludovic Taphanel : les formés (des personnes sortant de formation initiale ou continue), les re-actifs (qui vivent une transition suite à une période d'inactivité professionnelle), les mobiles (en situation de CDD, d'intérim et/ou multi-activité), les réorientés, les pré-retraités actifs et les polymorphes (combinant plusieurs des catégories précédentes). "Les mobiles, re-actifs et polymorphes sont les profils les plus fréquents", note le chercheur, qui révèle également le vécu des transitions en fonction de la catégorie.

Les mobiles ont par exemple tendance à avoir une perception plus négative en termes d'employabilité, de sécurité professionnelle et de soutien familial. Les polymorphes ressentent de l'insécurité professionnelle tandis que les re-actifs s'estiment peu attractifs sur le marché de l'emploi mais se sentent soutenus par leur entourage. De leur côté, les formés se sentent très employables mais peuvent ressentir un sentiment de surqualification.

Un projet de qualité

D'autres éléments ressortent de l'étude, comme la surreprésentation des femmes dans la catégorie des mobiles (70 %) ou celle des hommes parmi les réorientés (72 %). Les transitions professionnelles commencent tôt en cas de réorientation, entre 27 et 34 ans. Plus globalement, pour Ludovic Taphanel, "l'étude indique qu'il existe plusieurs trajectoires possibles, associées à des vécus spécifiques qui nécessitent un accompagnement différencié". Un avis complété par Lionel Prud'homme, directeur du LISPE, qui a mené des entretiens qualitatifs - notamment avec des responsables de cabinets d'outplacement : "La réussite des parcours de transition professionnelle est très étroitement liée à la qualité du projet".

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Dialogue social : une question de management

Le dialogue social ne doit pas être envisagé comme une contrainte mais comme un facteur de compétitivité. Cela implique de replacer l'humain au cœur de l'entreprise, comme l'ont souligné les intervenants de la matinale organisée par le Groupe IGS Formation Continue le 11 février dernier.

Ni contraint, ni cosmétique… ce sont les qualités principales du dialogue social. Après avoir pointé du doigt les fausses conceptions, Hubert Landier, professeur associé au Groupe IGS et animateur de la conférence, a rappelé sa véritable philosophie : limiter le risque social et prévenir le désengagement des salariés, plus difficile à évaluer mais tout aussi coûteux pour l'entreprise. En ce sens, le dialogue social constitue un facteur déterminant de performance globale et durable de l'entreprise. C'est pourquoi il ne saurait se réduire à une relation bilatérale entre l'employeur et les organisations syndicales mais s'adresse d'abord aux différentes parties prenantes : managers, DRH et  partenaires sociaux.

Identifier les "irritants"

Les relations sociales interviennent à différents niveaux, que ce soit de façon formelle ou informelle. Chacun joue sa partition. Les représentants du personnel permettent de prévenir les dérives et constituent un recours indispensable. De leur côté, les managers sont en première ligne pour identifier et traiter les "irritants". Sous ce vocable, Loïc Hislaire, ex directeur des relations sociales à la SNCF, aujourd'hui conseiller à la présidence, désigne les premiers facteurs de mécontentement : la photocopieuse toujours en panne, le manque de reconnaissance, un manager qui ne dit pas bonjour... Autant de dysfonctionnements internes quotidiens, créateurs de tensions sociales qui peuvent mener au désengagement. Celui-ci se manifeste de différentes manières : retards, négligence à l'égard des clients, absentéisme, turn over, voire troubles psychosociaux. "Derrière la performance de l'entreprise, il y a des gens en bonne santé", note Loïc Hislaire, rappelant que l'humain est son premier moteur et que sa réussite passe avant tout par le bien-être des femmes et des hommes qui la composent.

Former les managers

Pour éviter le risque social, l'entreprise doit donc être attentive à ses collaborateurs et répondre à leurs attentes : "Le dialogue commence par un échange avec le personnel", insiste Jean-Claude Gaudriot, ancien DRH France et Europe, chez Solvay.

Plutôt que de passer par la case syndicale, les intervenants engagent à prendre les problèmes à la source, en sensibilisant l'encadrement. À la SNCF par exemple, les managers ont été formés à "traquer les irritants", de sorte à pouvoir alerter leur hiérarchie quand cela s'avère nécessaire. Cette tâche fait partie intégrante de leur mission et est prise en considération dans leur évaluation, ce qui a permis de faire baisser la conflictualité. "Si l'on veut que les clients soient bien traités, il faut d'abord se préoccuper de nos salariés et être à l'écoute de leurs problèmes quotidiens", précise l'ex directeur des affaires sociales.

Enfin, les RH ont un rôle essentiel à jouer dans la construction du dialogue social. Non seulement en instaurant une relation de confiance avec les délégués syndicaux, basée sur la transparence, l'écoute et le respect mutuel, mais aussi en impulsant une culture managériale qui lui soit favorable : un dialogue social de qualité, c'est d'abord une question de management.

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Certification : une nécessité ?

C'est sans doute le principal enjeu de la réforme de la formation professionnelle : renforcer l'accès à des programmes associés à des certifications figurant au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Pour autant, la qualité d'une formation dépend-elle obligatoirement d'une certification ? "Tout dépend de la mission que l'on s'assigne en tant qu'organisme, estime Gilles Pouligny, directeur général adjoint du Groupe IGS. Notre ambition, au sein du Groupe, est d'être des certificateurs de compétences. Une ambition que nous mettons en œuvre dans la conception de nos formations."

L'évaluation de la formation est indispensable mais peut s'adapter aux différentes formules pédagogiques - on pense par exemple à la montée en puissance du blended learning -, sans impliquer nécessairement une certification. "La priorité, dans tous les cas, est de contribuer au développement des compétences."

Des différences par secteur d'activité

Sur le marché du travail, une certification permet de valider la montée en compétences. Comme l'illustre Gilles Pouligny, "nos titres RNCP ont une forte dimension professionnalisante, sanctuarisée par des référentiels de compétences. Ils favorisent l'employabilité transversale des personnes en transition ou reconversion professionnelle."

Du côté des entreprises et des DRH, la logique de certifications est notamment liée à des préoccupations économiques : les financements des OPCA, par exemple sur le compte personnel de formation ou la période de professionnalisation, en dépendent. Mais d'autres éléments entrent en ligne de compte, comme le secteur d'activité. "Dans la banque-assurance par exemple, la plupart des salariés sont de niveau bac + 3 à bac + 5, donc la certification n'est pas une priorité des actions de formation. Les entreprises de la restauration ou du transport, de leur côté, sont intéressées par le développement des compétences des salariés. Dans ce cas, le diplôme revêt une plus grande importance."

Un module = une évaluation

La certification joue-t-elle un rôle important dans l'attractivité d'une offre de formation ? "Un rôle déterminant pour notre public composé à 70 % de personnes en transition professionnelle, indique Gilles Pouligny. Elles recherchent une certification à la fois académique et professionnalisante." Mais là encore, plus les personnes sont diplômées, moins cette question se pose. "Par exemple, dans notre programme IHRM (Executive MBA International Human Resources Management), c'est le contenu de la formation qui séduit les candidats, davantage que la perspective d'un diplôme."

Au sein du Groupe IGS Formation Continue, la logique de certification a évolué quand l'offre a été repensée pour s'adapter à la réforme de la formation professionnelle. "Pour délivrer une certification, le système d'évaluation est primordial. Lorsque nous avons fait le choix de proposer une offre modulaire, articulée en blocs de compétences, nous avons décidé que chaque module serait évalué indépendamment, ce qui est important dans la construction de parcours individualisés. Tous les stagiaires ne sont pas motivés par l'obtention d'un diplôme, mais chacun d'eux attend que son parcours de formation soit reconnu."

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Le storytelling, un outil ludique pour apprendre la finance

Bilan, compte de résultat, flux de trésorerie, ratio d'endettement... Ces informations financières, indispensables à la compréhension de l'entreprise, ne sont pas toujours bien appréhendées par les managers intermédiaires. Le storytelling permet de les sensibiliser rapidement et efficacement à ces notions économiques. Retour sur la matinale du 15 décembre organisée sur ce thème par le Groupe IGS Formation Continue.

"Le middle management a besoin d'exploiter les informations comptables et financières de l'entreprise. Elles lui sont nécessaires pour décider, communiquer et donner du sens à la stratégie", introduit Gilles Pouligny, directeur général adjoint en charge de la formation continue, lors de la matinale organisée le 15 décembre dernier par le Groupe IGS Formation Continue.

Pourtant, si toute décision managériale impose la compréhension de ces données, la plupart des managers de proximité sont peu familiarisés avec le calcul de coûts, l'élaboration de budgets ou la lecture de comptes de résultats. D'autant que la dimension économique est le plus souvent absente de leur parcours de formation axé plutôt sur les compétences et le management.

Culture comptable et financière

Face à ce constat, le Groupe IGS Formation Continue a imaginé avec Michel Medioni, producteur audiovisuel et formateur en économie, une formation à la finance et à la comptabilité basée sur le storytelling. Une approche qui consiste à raconter des histoires afin de renforcer l'intérêt du public. Gilles Pouligny observe des parallèles entre les ingrédients qui composent une histoire et le monde de l'entreprise: "Il y a des antagonismes, une intrigue, des enjeux, une notion de temps et de lieu. C'est cette interaction que l'on a voulu exploiter".

L'objectif est de permettre aux managers d'intégrer rapidement, de façon ludique, cette matière peu attrayante. La méthode consiste donc à rendre les stagiaires acteurs et, surtout, bannir toute approche trop technique. A la place, Michel Medioni recommande, lors de ce séminaire qui se déroule en trois temps, le visionnage de reportages, de films comme Citizen Kane ou La rivière d'argent, et des lectures comme l'Argent de Zola, des œuvres cinématographiques et littéraires qui abordent le sujet du capitalisme, le phénomène boursier, la faillite ou les mécanismes bancaires. Cette première phase du séminaire permet donc aux stagiaires de s'imprégner de l'univers économique et de se familiariser avec les notions de capital social, de dette, de crédit, de bourse et de brevets.

Comprendre l'entreprise en jouant

Ils sont alors prêts à passer à la deuxième phase, celle du storytelling et de "l'incarnation". Les managers sont mis en situation et l'immersion est complète pendant deux jours. "Pour que le public s'investisse, il faut qu'il joue", explique Michel Medioni. Répartis en deux groupes concurrents, les stagiaires définissent un business plan, créent un modèle économique, analysent l'environnement concurrentiel, mesurent les risques et opportunités, choisissent ou non de délocaliser ou de sous traiter... Ils vont aussi devoir faire face à des aléas, à des obstacles introduits par l'équipe adverse et être amenés à repenser leur stratégie globale.

La dernière étape, celle de "l'épilogue", consiste en la narration des faits. Face à un directeur financier, les managers racontent leurs choix, les évolutions et les solutions qui ont été apportées au projet, un moyen de resituer l'entreprise dans son environnement économique et de prendre conscience qu'elle ne peut pas fonctionner sans références comptables, une manière efficace de donner du sens à la finance... tout simplement !

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Infobésité en entreprise : comment y échapper ?

La surcharge informationnelle est-elle le "cancer silencieux des entreprises" ? D'après un nombre croissant d'experts et d'études, l'infobésité fait peser des risques importants sur l'organisation et sur les individus. La matinale organisée le 22 septembre dernier par le Groupe IGS Formation Continue apporte des éclairages concrets pour aider les entreprises et leurs collaborateurs à lutter contre cette "maladie".

D'après une récente étude réalisée par Adobe auprès de 1 600 cadres en Europe et aux États-Unis, la consultation des emails les occuperait en moyenne plus de cinq heures par jour... "Les cadres sont au cœur des processus et de la coordination des actions, d'où cette surenchère d'informations. Obligation leur est faite de consulter, d'analyser, de répondre aux sollicitations", explique Caroline Sauvajol-Rialland, fondatrice du cabinet de conseil en gestion de l'information So Comment.

Cette surenchère informationnelle, qui touche aujourd'hui de plus en plus de collaborateurs, est-elle de nature à pénaliser l'activité opérationnelle des entreprises ? Pour Caroline Sauvajol-Rialland, il existe en effet des risques de plusieurs ordres. La saturation tout d'abord : "La prise de décision repose sur un nombre optimal d'informations, au-delà on constate une dégradation du processus".  La désinformation ensuite : "Il existe une relation directe entre la multiplication des informations et la décroissance de leur qualité". Ce qui conduit dans la foulée à une baisse de productivité de l'ordre de 28 % de perte de temps de travail liée aux emails ! Enfin, l'organisation est globalement pénalisée sur le plan de l'innovation. "L'attention réactionnelle est sollicitée en permanence, affectant l'attention endogène qui est nécessaire à la réflexion". Sans compter l'impact de l'infobésité sur les salariés en termes de risques psychosociaux...

La technologie au service du contrôle de l'information

La solution ? "Elle relève de l'adaptation et de la discipline personnelle et collective, estime Caroline Sauvajol-Rialland. Il faut renoncer à tout lire, tout analyser, à répondre à toute sollicitation, pour se centrer sur ce dont on a besoin pour remplir ses missions." Les technologies de l'information et de la communication (TIC), à l'origine de l'explosion informationnelle, sont aussi celles qui pourraient nous permettre d'y échapper...

Pierre Auger, customer success manager chez Microsoft, a ainsi présenté deux solutions "qui permettent de chercher de l'information de façon efficace". Yammer est un réseau social d'entreprise qui permet de sélectionner les seules données pertinentes. "Chacun peut s'abonner aux groupes qui l'intéressent et solliciter ses membres en fonction de ses besoins, indique Pierre Auger. L'outil suggère en retour des sources d'information ou des contacts intéressants." Microsoft propose également Delve, un agrégateur de ressources d'entreprises reposant sur le partage de fichiers. Comme en témoigne Pierre Auger, "je peux accéder aux données qui m'intéressent grâce un système de mots clés, et là encore l'outil est force de proposition - un nouveau dossier, un fichier mis à jour, etc."

Prise de conscience

Pour lutter contre l'infobésité, il faut donc renverser la perspective : on cherche à contrôler l'information (ses sources, ses formes, ses volumes) au lieu de la subir. Pour Caroline Sauvajol-Rialland, la prise de conscience doit être organisationnelle : "Il faut développer une culture interne autour de la transversalité et le partage d'information. Les entreprises peuvent également poser un cadre sous forme de charte ou de règlement intérieur, ou encore opter pour des formations sur l'usage efficace des TIC et l'utilisation des informations."

Sans compter des expériences simples qui ont prouvé leur efficacité, comme la désactivation de la fonction "répondre à tous" dans sa messagerie ou l'interdiction des emails en interne entre 9h-12h et 14h-17h...

Pour aller plus loin :

Caroline Sauvajol-Rialland, Infobésité : comprendre et maîtriser la déferlante d'informations, Vuibert, 2013.

> Manager l'information pour maîtriser l'infobésité

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E-réputation : un défi partagé par les entreprises et les candidats

Marque employeur, personal branding... Aujourd'hui, les organisations comme les individus doivent veiller à leur identité numérique et soigner leur e-réputation. Un phénomène accentué par la montée en puissance des réseaux sociaux. Décryptage grâce aux experts présents à la matinale organisée par le Groupe IGS Formation Continue sur son campus lyonnais le 10 septembre dernier.

D'après une récente étude de l'APEC, dans plus de 20 % des cas les recruteurs recherchent des informations sur les candidats sur Internet. De plus, les réseaux sociaux professionnels sont le moyen de sourcing dont l'usage a le plus progressé en 2014 avec 28 % des recruteurs qui y recourent (contre 22 % un an plus tôt). Ce simple exemple confirme la montée en puissance de l'e-réputation sous toutes ses formes, marque employeur ou personal branding.

Comme le rappelle Laetitia Ferrer, d'Oasys Consultants, animatrice de la matinale, "il s'agit d'un vrai sujet RH qui existe depuis une dizaine d'années et dont on n'imaginait pas l'ampleur qu'il a pris aujourd'hui". S'appuyant sur une adaptation de la pyramide de Maslow*, la consultante estime que "la marque employeur et la marque personnelle répondent aux mêmes besoins, aux mêmes enjeux". Un sujet RH donc, mais également "un sujet sociétal" pour Caroline End, directrice de la formation continue du campus lyonnais, tant l'identité numérique concerne désormais tout autant les personnes que les organisations.

Storytelling, cohérence, authenticité

Pour Patrice de Broissia, "le-réputation des salariés et des candidats dépend des signes émis sur le web et les réseaux sociaux, en fonction de leur posture comportementale". Il a ainsi identifié quatre profils types : impulsif, demandeur, explorateur, stratège. "En fonction de la posture du candidat, notre travail d'accompagnement est très différent, estime Corinne Maes, coordinatrice pour Force Femmes. Il existe souvent des freins qu'il faut lever. Les personnes doivent donc s'approprier leur démarche de visibilité et de positionnement sur le web".

Si les réseaux professionnels sont des incontournables de la panoplie des candidats, il s'agit de les utiliser à bon escient et d'en tirer pleinement profit. Comme l'explique Claire Romanet, directrice du cabinet Elaee, "ces réseaux sont une porte d'entrée pour obtenir des informations sur les postes visés et entrer en contact. Un profil sur Viadeo et LinkedIn ne doit pas être une simple copie du CV, il faut aller plus loin". Par exemple, "en utilisant les outils collaboratifs et communautaires" comme le souligne Stéphane Rivière, fondateur de Talentéo. De son côté, Damien Armenté, product marketing manager à Reputation VIP, relève plusieurs fondamentaux de l'identité numérique : "Le strorytelling, qui consiste à mettre en scène ses compétences et réalisations, mais aussi la cohérence et l'authenticité."

La marque employeur, un projet qui doit fédérer

A l'image du personal branding, l'e-réputation des entreprises ne s'improvise pas, elle se construit. "Dans les années 1990, on ne parlait pas beaucoup de marque employeur, se rappelle Christine Morel, DRH Groupe chez Babolat. Je travaillais à l'époque pour une entreprise concernée par une problématique d'image. Nous avons décidé de communiquer sur notre ADN pour attirer d'autres profils. Avec succès!" Sylvain Brisset, étudiant Groupe IGS Formation Continue et assistant RH chez ABB, témoigne d'un projet de marque employeur piloté par les RH avec l'implication d'autres services - communication, marketing... "Nous avons défini cinq axes prioritaires : la notoriété, l'alternance, les réseaux sociaux, l'intégration des collaborateurs et des ambassadeurs, explique-t-il. L'une des principales difficultés est de fédérer tout le monde autour de ce projet." Tout en soulignant l'importance du binôme DRH/Direction générale dans les démarches de marque employeur, Marie-Pierre Fleury, directrice organisation et RH chez Geolid, considère que tout doit démarrer avec une question : "Quelle promesse, quel projet d'entreprise sont proposés aux salariés et aux candidats?"

Les freins en interne restent fréquents, comme le rappelle Florence Saubatte, consultante RH chez Iddest. "Ce ne sont pas seulement les outils qui comptent mais aussi les comportements et les usages, affirme-t-elle. Les acteurs RH doivent déjà être sensibilisés et formés pour être ensuite en mesure de convaincre et d'expliquer la voie à suivre." Faire évoluer les comportements, mais aussi les mentalités, est le pari de Viadeo qui propose désormais d'intégrer des avis d'employés dans ses pages d'entreprises. "Pour les DRH, c'est une belle occasion de développer une marque employeur pertinente", avance Sébastien Lecanu, directeur régional. Et donc de faire évoluer, sans cesse, l'e-réputation de leur entreprise.

* Dans la pyramide des besoins, le psychologue Abraham Maslow livre une description des besoins croissants de l'être humain : physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime, d'accomplissement de soi. Dans la version présentée par Laetitia Ferrer, les besoins sont adaptés à l'e-réputation. Par exemple, un besoin d'estime consiste à interagir pour être reconnu et développer son réseau.

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Transitions professionnelles : subir ou se réinventer ?

Comment gérer les transitions professionnelles sur un territoire, ces phases d'évolution de carrière qui nécessitent un accompagnement de la part des acteurs économiques ? Eléments de réponse tirés du débat organisé par le Groupe IGS Formation Continue le 30 juin 2015.

En mars dernier, la communauté d'agglomération Grand Paris Seine Ouest (GPSO), soit huit villes des Hauts-de-Seine, a lancé la plateforme Apitalent destinée à faciliter la mobilité inter-entreprises au sein du département. Une initiative qui illustre les trois niveaux d'observation des transitions professionnelles, selon Lionel Prud'homme, directeur de la filière RH et du laboratoire LISPE du Groupe IGS et animateur de la matinale : "Au niveau macrosocial, l'écosystème permet de fluidifier un bassin d'emploi, au niveau organisationnel, les entreprises peuvent anticiper les besoins d'évolution de leurs compétences et au niveau des salariés, l'employabilité peut être assurée. La cohérence des trois niveaux contribue à la réussite de ces démarches". S'il est trop tôt pour un retour d'expérience, les premières mobilités étant effectives depuis début juillet, plusieurs éléments confirment la présence d'Apitalent : une quarantaine d'entreprises est mobilisée et 75 salariés volontaires.

Comment Apitalent a-t-elle été conçue et déployée ? "La clé est la co-construction du dispositif avec les parties prenantes, dont les organisations syndicales, expose Julie Machillot, directrice générale de la plateforme. Nous avons conduit des ateliers de travail sur les transitions avec plusieurs entreprises et des représentants de GPSO. Plusieurs principes ont été définis, dont le volontariat des salariés, la confidentialité des premières phases de leur démarche de mobilité ou encore la sécurisation de la transition dans la période d'essai."

L'évolution législative récente, dont la loi Cherpion du 28 juillet 2011, et l'implication des pouvoirs publics (la Direccte Ile-de-France, associée à cette démarche) contribuent largement à ces dynamiques en faveur de l'emploi et du développement des entreprises. C'est la conviction d'Isabelle Eynaud-Chevalier, directrice générale adjointe d'Altedia : "Ce qui était expérimental il y a une dizaine d'années fait aujourd'hui partie de la grammaire des DRH. Un contexte favorable est bien sûr nécessaire mais il s'agit d'une approche humaniste et économiquement fondée qui est dans l'intérêt des entreprises et des salariés." Une analyse partagée par Lionel Prud'homme qui évoque l'une des plus-values pour les entreprises : "Les salariés concernés vont faire profiter un autre employeur de leurs compétences et en acquérir de nouvelles qu'ils pourront mettre ensuite à la disposition de leur entreprise d'origine."

Si tous les participants s'accordent sur le rôle crucial des DRH dans ces démarches et l'importance d'une collaboration étroite dans la durée, l'accompagnement des salariés est également à prendre en compte. Comme le précise François Grima, professeur à l'université Paris-Est Créteil et chercheur au laboratoire LISPE, "les recherches indiquent que les transitions professionnelles peuvent renforcer le plaisir au travail des salariés mais impliquent une adaptation à un nouvel environnement qui n'est pas toujours évidente. Il faut donc les accompagner à se construire dans un cadre différent". Un enjeu qui concerne directement les professionnels RH des deux entreprises concernées.

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Comment obtenir un diplôme en formation continue ?

Le marché de la formation évolue et la possibilité est aujourd'hui offerte à chacun de se former selon sa situation, ses contraintes ou ses objectifs.

Le Groupe IGS Formation Continue a développé une offre complète de programmes de formation pour tous ceux qui souhaitent se professionnaliser et obtenir un titre certifié par l'Etat. Tous les titres que nous délivrons en ressources humaines, management, commercial / marketing sont aujourd'hui éligibles au CPF. Ils sont accessibles selon différentes modalités :

La formation "classique"

Une personne peut choisir de suivre la totalité du programme et rejoindre une promotion spécifique pour bénéficier d'une formation intensive temps plein (idéal dans le cadre d'une reconversion/transition), en alternance / temps partiel (pour les salariés en poste qui souhaitent monter en compétences) ou à distance (uniquement pour les formations en Ressources Humaines dans le cadre de notre partenariat exclusif avec le CNED).

La VAE pour certifier vos compétences

Chacun a également la possibilité de choisir de valoriser son expérience par la Validation des Acquis de l'Expérience (VAE). Indépendamment de son âge, de son niveau de formation ou de son statut, toute personne, salariée ou non, peut entreprendre une démarche VAE en vue de l'obtention d'un titre certifié, s'il justifie de 3 ans d'expérience minimum en lien avec le titre visé. Le Groupe IGS Formation Continue a développé une méthodologie spécifique d'accompagnement.

La capitalisation de blocs de compétences

Il est enfin désormais possible de capitaliser à son rythme des Certificats de Maîtrise de Compétences (blocs de compétences) et/ou des modules en utilisant notamment son compte personnel de formation (CPF). Le principe de capitalisation donne à chacun l'opportunité de construire son propre parcours de formation en acquérant au fur et à mesure toutes les compétences requises et en validant son expérience. La capitalisation répond donc à une double logique d'acquisition de compétences - la formation - et de reconnaissance - le titre. Une vraie solution pour ceux qui n'ont pas tout le temps nécessaire pour entreprendre une démarche de formation "traditionnelle" en continu.

Découvrez l'ensemble des programmes du Groupe IGS Formation Continue en ressources humaines, management et commercial / marketing, de Bac + 2 à Bac + 5.

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Quelles conditions pour un dialogue social plus efficace ?

"Le dialogue social fonctionne bien en France !" Pour Françoise Geng, présidente de la section du travail et de l'emploi au CESE, le nombre important d'accords signés dans les entreprises prouve son dynamisme ; ce sont davantage les relations sociales qui font souvent défaut et méritent d'être améliorées. Elle rejoint ainsi les autres intervenants de la Matinale organisée par le Groupe IGS Formation Continue le 2 avril 2015 : convaincus que le dialogue social peut s'imposer comme un réel levier de performance, ils proposent plusieurs axes d'évolution. "Plusieurs principes de base doivent être respectés, estime Dominique Olivier, DRH de Bosch France. Il faut y consacrer du temps pour poser clairement les enjeux et favoriser une dynamique de confiance et de respect mutuels. Le développement d'une culture du consensus me paraît également souhaitable." Même approche du côté de l'association Dialogues, qui regroupe des acteurs engagés pour renforcer les relations sociales. Son directeur général, Jean-Dominique Simonpoli, estime que la vigueur du dialogue social nécessite de "mettre en situation les représentants du personnel de maîtriser les sujets, notamment par de la formation, et de favoriser leur retour à l'emploi en reconnaissant les compétences acquises dans le cadre du mandat". Tous les intervenants s'accordent également sur le besoin de rationnaliser et simplifier "un système caractérisé par sa lourdeur".

D'autres éléments ont également été relevés lors de cette table-ronde. Comme le souligne Hubert Landier, professeur associé à Propedia (Groupe IGS) et animateur de la Matinale, "l'encadrement intermédiaire ne comprend pas toujours les missions des IRP". Or la formation est quasiment absente des cursus des écoles de management, indique Françoise Geng. "C'est sans doute un chantier à explorer dans ces filières".

La question du rôle du DRH a enfin été soulevée, notamment celui d'évangélisation des directions générales. "Il est fondamental de faire comprendre aux dirigeants que le temps social est différent du temps économique", commente Jean-Dominique Simonpoli, tandis que Françoise Geng évoque "un plafond de verre" dans le top management, trop peu intéressé par les questions sociales. Une plus grande implication de la direction serait donc l'une des nombreuses pistes à explorer pour placer - enfin - le dialogue social au cœur de la stratégie d'entreprise.

> Découvrir le CMC Manager les relations sociales

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Homme, femme : un rapport différent au management

Où en sont aujourd'hui les relations entre les sexes dans l'entreprise ? Éternelle question en débat lors d'une rencontre originale organisée le 5 mars dernier par le Groupe IGS Formation Continue.

A quelques jours de la journée internationale des droits des femmes, le Groupe IGS Formation Continue organisait dans son amphithéâtre une conférence sur le management... au féminin. Une occasion unique de découvrir Emmanuelle Crane, un personnage rare. Franco-américano-australienne, docteure en anthropologie, enseignante à la Sorbonne, cette intellectuelle reconnue s'emploie à décoder les différentes cultures et à nous en fournir le sens. Son parcours multiple l'a amenée à travailler sur les rapports entre les deux sexes dans le monde du travail. Loin des clichés, elle a livré une analyse pertinente et particulièrement documentée. Retour sur cette rencontre inédite.

Une certaine résistance

Les stéréotypes et les lieux communs concernant les rôles des hommes et des femmes dans l'entreprise sont proches de ceux rencontrés par les sociologues il y a une vingtaine d'années lorsqu'ils abordaient la notion d'interculturalité. Depuis, ils ont observé que le mélange des cultures peut conduire un homme d'origine afro-américaine à la tête des États-Unis, la première puissance mondiale.

Pour autant, dans l'univers professionnel, milieu à forte empreinte masculine, la femme est encore "l'autre", "l'étranger". Comment l'aborder ? Que pense-t-elle ? Est-elle vraiment légitime pour diriger ? En a-t-elle les capacités ? Elle aussi a sa part de responsabilité et peut participer à alimenter les controverses. Pourquoi ? "Chacun participe au mouvement dominant/dominé", rappelle Emmanuelle Crane. Certaines femmes ne souhaitent pas forcément avoir plus de pouvoir. "On peut d'ailleurs observer une résistance à cette idée dans certaines parties du monde".

L'art de gérer plusieurs choses à la fois

Lorsque l'on demande au public présent - majoritairement féminin - quelle image est véhiculée par la femme manager, beaucoup s'accordent à dire qu'elle perd en féminité. Elles sont parfois perçues comme de cruels prédateurs. Une suradaptation pour se conformer au modèle dominant ?

Toutes n'ont pas perdu leur féminité, selon Emmanuelle Crane, tant les qualités qu'on attribue naturellement aux femmes sont nombreuses. On leur reconnaît notamment plus d'empathie que leurs homologues masculins dans la gestion des équipes. Et la polyvalence, l'art de gérer plusieurs dossiers en même temps, semble être une force innée chez la "manageuse". Cette qualité n'est pas reconnue chez son pendant masculin...

Les participants ont également pu découvrir une vidéo où témoignait une femme chef d'équipe, qui racontait comment son n+1 lui avait expliqué qu'il n'allait pas la "retenir plus avant, car elle devait probablement aller s'occuper de ses enfants". Réaction en off de l'intéressée : "Mais mon mari aussi s'occupe des enfants. C'est son droit".

Emmanuelle Crane a conclu son intervention sur un mode plutôt positif, les choses étant nettement moins rigides que ce que l'on peut croire. Les anthropologues ont étudié des cultures anciennes où le pouvoir "bouge". Si vous savez aujourd'hui mieux faire quelque chose que votre voisin, vous le faites. Ce qui profite à tous et rend les rapports plus fluides. "Au fond, le mieux serait tout simplement de s'inspirer de ces méthodes ancestrales", conclut-elle.

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Transformation de l'économie : comment la fonction RH doit-elle s'adapter

Tel était le thème central du débat organisé par le Groupe IGS Formation Continue le 10 février dernier autour de la question du leadership RH et de la transformation. L'occasion de remettre en perspective le rôle de la fonction ressources humaines dans la conduite du changement et dans l'adaptation aux réalités économiques des organisations.

Dans un marché globalisé et tendu vers la performance, l'innovation ou la rentabilité, les entreprises doivent impérativement se renouveler... et rapidement. Au cœur de ce défi, la mutation de la fonction RH est naturellement très attendue. Historiquement "centre de coûts", elle est désormais "business partner". Une métamorphose illustrée par Sébastien Froidefond, ex-vice-président RH de Sanofi. "Les médicaments génériques ont bouleversé le marché de l'industrie pharmaceutique. Celle-ci fonctionnait jusqu'alors sur le long terme, entre la recherche & développement, le brevetage, la commercialisation... Cette nouvelle concurrence nous a incité à réagir de manière urgente. En moins de trois mois, nous avons modifié à la fois notre culture et notre mode de fonctionnement."

Un rouage essentiel du changement...

En matière de transformation, deux schémas s'imposent. Les entreprises optent pour une stratégie défensive face à des bouleversements brutaux ou, à l'inverse, les devancent à travers des actions plus offensives. "Dans la majorité des pays où nous sommes implantés, nous anticipons les synergies de marché pour adopter la bonne structure interne qui nous permettra de nous situer comme leaders", souligne Jean-Marie Lambert, DRH de Veolia Groupe.

Les mouvements étant plus rapides, la fonction RH se doit de répondre à deux exigences majeures : créer du lien entre cadres de haut niveau et mobiliser les filiales. "Malgré la mise en place de nouveaux processus, le véritable challenge est de conserver son agilité", observe Sébastien Froidefond.

De fait, la fonction RH s'active sur plusieurs fronts. Tout en assurant les procédures RH (paie, recrutement, formation...), elle doit aussi augmenter son influence au sein du comité exécutif pour devenir un des chefs de file de la transformation. "On attend du DRH un haut niveau d'expertise pour s'assurer que l'ensemble des départements métiers travaille de façon harmonieuse et que l'agenda business conserve toute sa cohérence", continue Jean-Marie Lambert.

... à réinventer en même temps que l'organisation

Dans une entreprise de taille intermédiaire, comme le remarque Yves Réale, directeur de la filière RH du Groupe IGS, la fonction RH doit également pouvoir accompagner le développement de son organisation, que celle-ci s'attaque au marché international ou décide d'une rupture dans son business model. "Le DRH veille d'abord à installer la confiance dans le management. Puis il lance les projets structurants : informatisation, rémunération, révision des processus de talent management..."

Plus que jamais, la fonction RH doit se réinventer au même rythme que son organisation. Elle est un élément central de cette transformation. Pour cette raison, le Groupe IGS a lancé son nouveau Certificat de Maîtrise de Compétences (CMC) Leadership RH et transformations. Cette formation débutera à Paris le 18 mai 2015 et a pour objectif premier d'accompagner au plus près et au mieux les dirigeants.

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Formation pro, la réforme : remède miracle ou nouveau mille-feuille ?

La formation professionnelle, bonne ou mauvaise réforme ? Les avis sont, bien entendu, extrêmement partagés, et lors du débat proposé par le Groupe IGS Lyon, le 15 octobre dernier, les échanges ont été vifs, mais constructifs.

La mise en place de la réforme portant sur la formation professionnelle semble diviser les partenaires sociaux, même si tous s'accordent largement sur l'idée qu'investir dans le capital humain est fondamental pour consolider les performances des entreprises, vues comme des communautés d'intérêts. Quand les pro-CPF (Compte Personnel de Formation) estiment que le dispositif permettra une sécurisation des parcours des salariés tout en garantissant l'uniformisation et l'universalité de la formation, les "anti" jugent la réforme bien trop complexe et estiment que ce nouveau dispositif va compliquer l'accès à la formation et pénaliser les sans-emploi.

Fantasme collectif

"On casse une dynamique en nous contraignant à passer d'une obligation de financer - dont on estimait qu'elle était encore nécessaire - à une obligation de faire, portée par des moyens diminués", estime Cyril Amprino, secrétaire général de la CGPME Rhône-Alpes, laquelle n'a pas signé la réforme. "La formation professionnelle et les sommes qui lui sont supposément allouées sont un lieu de fantasme collectif. Or il est clair pour nous que les TPE n'auront pas les moyens humains et financiers d'accompagner cet accord." Cela étant, la Confédération estime de sa responsabilité de s'engager dans la réforme et rappelle que la formation reste un investissement hautement productif.

Il est probable que les entreprises aux politiques de formation les plus dynamiques seront les plus touchées par l'accord. Autrement dit, celles qui ont généreusement ouvert le dialogue sur le DIF afin de générer l'envie d'apprendre chez le plus grand nombre de salariés ou celles qui ont créé des parcours professionnalisants mais pas forcément qualifiants. "Pour autant il faudra mener un vrai travail de pédagogie et de conviction en interne pour s'approprier cette loi et en comprendre les objectifs visés, souligne Farida Sefsaf, du Medef Rhône-Alpes. Le dispositif, qui s'annonce comme une chance pour l'ensemble des acteurs, est révolutionnaire au regard de ces trois thématiques fortes que sont la responsabilité, la liberté et la simplification. Il est clair que notre montée en gamme passe par l'enrichissement des compétences de chacun, et nous sommes largement mobilisés."

Co-construire le plan de formation

Pour le cégétiste Stéphane Bochard, dont le syndicat n'a pas signé l'accord national mais a toutefois participé aux négociations, la loi semble vouloir s'attaquer au vrai problème, "en s'adressant à des publics plus larges, plus en difficulté et moins qualifiés, c'est-à-dire en traitant des inégalités sociales". Mais il déplore qu'elle soit "mauvaise en termes de financement, avec 2,5 milliards d'euros en moins dans les caisses. La CGT souhaite influer sur l'entreprise et s'interroger avec elle sur la façon de co-construire le plan de formation".

Enfin, Jean-Pierre Petit, pour la CFDT, rappelle que la réforme sera longue à apprivoiser : "En raison de l'inertie propre à tout changement, il y aura une nécessaire transition à gérer. À nous de travailler sur l'accompagnement, tant des entreprises que des salariés, pour que chacun devienne acteur de sa vie professionnelle." En somme, pour la CFDT comme pour le Medef, l'accord permettra plus largement aux salariés de prendre en main leur destin, la définition même de la liberté.

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Faire monter les salariés en compétence et l'entreprise en performance

Jean-Christophe Beckensteiner, avocat spécialisé en droit du travail, a présenté la nouvelle réforme de la formation professionnelle dans le cadre d'un décryptage organisé par le Groupe IGS Formation continue Lyon le 15 octobre dernier. Voici les points forts de son intervention.

Le système de la formation professionnelle était jusqu'alors régi par l'esprit de la loi de Jacques Delors : "former ou payer". Un principe jugé aujourd'hui obsolète et inéquitable par le législateur, les salariés les moins qualifiés accédant peu à la formation, tandis que les petites entreprises se voient obligées de supporter une partie importante du coût d'une formation dont elles n'éprouvent pas forcément le besoin. La nouvelle réforme porte l'ambition d'améliorer la lisibilité et l'efficacité du système, afin de faciliter l'accès à la formation professionnelle de l'ensemble des actifs, salariés comme demandeurs d'emploi.

Compte personnel de formation

Pour Jean-Christophe Beckensteiner, avocat spécialisé en droit du travail, "cette loi, qui permettra au salarié d'être titulaire de son compte personnel de formation de son entrée dans le monde du travail à son départ à la retraite, a le mérite de ne pas laisser au bord du chemin les salariés bénéficiant jusqu'ici le moins d'heures de formation. En effet, statistiquement, ce sont les cadres et les ingénieurs qui bénéficient le plus des structures de formation. Or ce nouvel accord permettra d'étendre l'effort de formation à tous."

Le compte personnel de formation, qui se substitue au DIF, est crédité pour chacun d'un maximum de 150 heures, soit 24 heures par an jusqu'à 120 heures, puis 12 heures par an. En permettant de se former au moment opportun, indépendamment de son statut, et de s'élever d'au moins un niveau de qualification pour réussir son évolution professionnelle, "il pourrait, poursuit-il, faire gagner les acteurs en adaptabilité, donc les entreprises en compétitivité".

Simplification

En somme, pari est fait que la responsabilité sociale de l'employeur sera un levier plus efficace que la contrainte fiscale. C'est pourquoi, outre la sécurisation des parcours professionnels, la formation s'emploiera désormais à être pour l'entreprise la garantie d'un investissement, car les compétences et qualifications des salariés sont les facteurs clés de sa compétitivité. Toutefois, pour Jean-Christophe Beckensteiner, "ce dispositif, encore très contraint, est surtout tourné vers l'employabilité du salarié, et donc bien plus adapté à celui-ci qu'aux entreprises".

Cela étant, dans son effort de simplification, la réforme touche un point important pour les entreprises : la lisibilité des versements, via une contribution légale unique à un seul OPCA, chargé par la suite de la répartition, soit 0,55 % de la masse salariale pour les entreprises de moins de dix salariés et 1 % pour les autres. "Dans tous les cas, souligne l'avocat, ces nouvelles obligations sont, pour les chefs d'entreprise, l'occasion d'une prise de conscience : il est impératif d'investir sur les salariés, première richesse des entreprises, lesquelles, à terme, s'en trouveront bien plus compétitives."

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Compte Personnel de Formation : ce qui change par rapport au DIF

C'est sans nul doute la mesure phare de la réforme de la formation professionnelle qui entrera en vigueur le 1er janvier prochain : l'ambition qui porte le compte personnel de formation (CPF) est de remplacer le droit individuel à la formation (DIF) en corrigeant les principales limites de ce dispositif créé en 2004. Pour mieux saisir la plus-value du CPF, intéressons-nous à ses principales caractéristiques.

Tout d'abord, son champ d'application est plus large, puisqu'il concerne tout actif de plus de seize ans jusqu'à l'âge de la retraite, qu'il soit salarié ou demandeur d'emploi. Il est donc transférable - les heures restent acquises en cas de changement de statut professionnel -, alors que le DIF était directement lié au statut de salarié. Ensuite, l'individu qui souhaite mobiliser son CPF pour se former n'a plus besoin du feu vert de son employeur : l'utilisation de ce droit relève donc entièrement de son initiative. En cas d'accord entre le salarié et l'employeur, par exemple dans le cas d'une formation qui correspondrait aux besoins de l'entreprise, le cursus pourra être suivi sur le temps de travail. Sinon, c'est en dehors des heures de bureau qu'il sera effectué. Troisième élément : alors que le compteur DIF plafonnait à 120 heures, acquises sur la base de 20 heures annuelles pendant six ans, chaque actif va désormais accumuler jusqu'à 150 heures, à raison de 24 heures annuelles durant les cinq premières années ; puis 12 heures par année supplémentaire. Bonne nouvelle : les heures DIF non utilisées d'ici à la fin 2014 seront directement reversées sur le CPF.

Un dernier point mérite d'être souligné, car il est significatif de la visée d'employabilité à long terme qu'implique le CPF. Ce compte a beau être personnel, comme son nom l'indique, il ne peut être sollicité pour n'importe quel type de formation. Seuls les programmes conduisant à une qualification professionnelle et ou figurant sur une liste établie (par les branches ou de façon interprofessionnelle) seront concernés. Les titres certifiés des écoles du Groupe IGS seront ainsi accessibles par le CPF sous forme de capitalisation - voir l'article - Enfin, si le CPF bénéficie d'un financement dédié, à hauteur de 13 euros par heure de formation (contre 9,15 euros pour le DIF), chaque actif pourra mettre la main à la poche s'il vise une formation plus longue ou plus chère que celle permise par ses droits acquis.

Déconnecté du statut professionnel, mobilisable en totale autonomie, visant à contribuer à l'employabilité tout au long de la vie... Sur le papier, comme le DIF à son époque, le CPF présente de nombreuses qualités. Seul l'avenir - et les premiers retours d'expérience - permettra d'en confirmer la portée.

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Constructif et apaisé : le dialogue social de demain ?

Entre la longue grève des pilotes de ligne chez Air France et le début, le 9 octobre, des négociations entre syndicats et patronat, consacrées notamment à l'assouplissement des seuils sociaux, le dialogue social - ses échecs, ses promesses, ses réussites - est au cœur de l'actualité. Une actualité qui rejoint celle du Groupe IGS, dont le pôle formation continue lance le Certificat de Maîtrise de Compétences Manager les relations sociales, cursus de formation qui débutera en décembre 2014.

Le 30 septembre dernier, le Groupe IGS a également convié un public de professionnels des ressources humaines à une table ronde logiquement consacrée au dialogue social, et plus précisément aux conditions de sa rénovation. "Dans un contexte de multiplication sans précédent des dispositions législatives touchant les entreprises, est-il possible d'améliorer la qualité du dialogue social ?", s'est interrogée en préambule l'animatrice de la rencontre, Frédérique Fontenilles, consultante en relations sociales.

Pour tenter d'y répondre tout en évitant l'écueil d'un discours déconnecté du terrain, rien ne remplace les retours d'expérience concrets, surtout quand ils sont réussis ! Au sein du Groupe Valeo, un dialogue social constructif a débouché sur plusieurs accords signés par toutes les organisations syndicales. "Pourtant, le chantier suivant consacré aux assurances santé et prévoyance a été marqué par six mois de discussions stériles, explique José Schoumaker, directeur des relations du travail. Nous avons donc invité les responsables RH et les IRP à une convention destinée à expliquer le nouveau système. L'après-midi a été consacré à des "micro-CE" pour aborder les problèmes éventuels et leurs solutions. Nous avons ainsi obtenu la signature de toutes les organisations." La création d'espaces de dialogue a aussi été l'orientation choisie par Olivier Münch, directeur des affaires sociales de Cofely Services. "Deux fois par an, les membres des IRP ayant de réelles responsabilités sont réunis pour échanger sur l'ensemble des dossiers les concernant, précise-t-il. Une autre clé est l'implication très forte du comité exécutif dans le dialogue social."

Si elle reconnaît l'importance de ces moments dédiés, Véronique Michaut insiste sur l'informel et le relationnel. "Le DRH a tout intérêt à rencontrer les nouveaux représentants du personnel, connaître leur parcours professionnel, s'intéresser à eux, estime la responsable CFTC du groupe Thalès. Il est également important que les responsables RH communiquent davantage, au quotidien, avec les salariés pour prendre la mesure de leur vécu. Le rapport de confiance avec les IRP dépend aussi de cette attitude." Il n'existe donc pas de "recette" toute faite pour un dialogue social constructif et apaisé, mais plusieurs ingrédients sont clairement apparus lors de cette table ronde : l'importance de la pédagogie, la confiance réciproque, le partage des objectifs et la "co-construction" des réponses.

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